"CASE"

Laminit SA - uma das empresas do Grupo Scandian em Itinga-MA

4. O MODELO DE FLUXO DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS APLICADO A UM EMPREENDIMENTO EMPRESARIAL

4.1. Histórico

            A busca incessante por um sistema de controle eficiente tem marcado a trajetória do Grupo Scandian. São anos de muito investimento onde o seu presidente apostou em um sistema de controle que permitisse administrar unidades de negócios geograficamente dispersas. Ele sempre soube que, sem controle, o grupo não poderia crescer de forma sustentada e ainda se manter competitivo no mercado em que atua. Por ser um grupo industrial, sua administração é complexa; os meios de obtenção de recursos financeiros para alavancar o negócio são difíceis e tanto a fonte de matéria prima quanto o escoamento da produção demandam altos níveis de esforços para a sua efetivação.

No ano de 1989, o Grupo Scandian era composto por duas serrarias, uma no município de Itinga-MA e outra em um Distrito de Repartimento, Tucuruí-PA. Na época, a comunicação do escritório central, em Imperatriz-MA, com essas duas unidades era por rádio. As empresas eram pequenas, não haviam boas perspectivas de crescimento e já se falava no esgotamento da atividade madeireira ao nível de produção primária. Era necessário articular uma estratégia para preparar o Grupo para os anos vindouros, mudar o foco dos negócios para atividades que gerassem produtos de maior valor agregado e se preparar para a globalização dos mercados. No dia 16 de outubro de 1990 compareceu à sede da empresa uma equipe de profissionais da consultoria Bergler-Tec Associados Ltda, os senhores Sérgio, Koji, Luciano e o engenheiro Cláudio Bergler. Esse pessoal fez um diagnóstico das condições estruturais dos negócios da empresa – não foram além disso.

O trabalho que mudaria o destino do Grupo Scandian seria iniciado poucos meses depois por somente um dos consultores da Bergler-Tec. Após um treinamento com vários funcionários na unidade de Itinga-MA, nos dias 23 e 24 de março de 1991, o Sr. Francisco Cardoso Dias deu início à elaboração do Planejamento Estratégico do Grupo para os dez anos seguintes. Ocorreram inúmeras reuniões nas quais foram exploradas à exaustão os pontos fortes e fracos da empresa com relação ao seu mercado, concorrência, produto, seus processos etc. Foi definida a estrutura de funcionamento do grupo: departamentos, funções, atribuições, linha de comando, capacitação de recursos humanos até a proposta de desenvolvimento de sistemas integrados que assim foi descrita pelo consultor no seu relatório: 

“Nos itens de resultados que envolveram principalmente: vendas, finanças, e materiais observou-se que o Grupo, estrategicamente, não poderia atingir seus objetivos na dinâmica necessária se não se adaptar a uma nova realidade, ou seja, a implantação de sistemas integrados de informações através de computação eletrônica de dados. Esses sistemas deverão fazer parte de seus objetivos a médio prazo considerando-se as próprias dificuldades regionais, mas deverá ser implantado de forma homeopática como alternativa de solução inteligente.”  

Era uma proposta um tanto quanto arrojada para a época, visto que vivia-se a aurora da utilização dos computadores PC no ambiente de trabalho. Não se falava em redes, windows, mouse, cd-rom e internet. 

Os trabalhos se estenderam por vários meses e após sua conclusão, ficou para os comandantes do Grupo Scandian a missão de implementar as ações contidas no documento final da consultoria, sendo que uma das mais emblemáticas era o desenvolvimento de um sistema de controle eficiente. O funcionário Francisco Reginaldo Silva de Oliveira, no seu parco conhecimento de controle, fez uma proposta que se utilizava da metodologia contábil. A diretoria optou por uma estrutura reversa de contabilização, uma espécie de contabilidade por regime de caixa. Obviamente não funcionou, visto que ainda não foi criado um método de controle da riqueza mais eficaz que o das partidas dobradas. Após um período de insucesso na efetivação do sistema de controle, a diretoria aconselhou-se com um contador e um administrador de uma grande empresa os quais apontaram o caminho correto que deveria ser seguido, o do método contábil. O Contador Jorge Ney Santos Dias, graduado na UFPA, deu forma ao que poderia ser o embrião do atual sistema de controle. Esse profissional passou um período na empresa e deixou um colega lotado na unidade de Itinga-MA, que deu prosseguimento ao seu trabalho. Um ano depois era contratado um outro profissional, o Sr. Hildeberto Silva Filho, que foi trabalhar em uma unidade no estado de São Paulo, quando o grupo começou a expandir suas fronteiras para outras regiões do país. O Sr. Hildeberto utilizou um aplicativo de nome Trade for DOS, o qual mostrou ter os recursos necessários a implementação de um sistema de controle que atendesse a demanda de informações por parte da diretoria. Alguns anos depois, a empresa de informática Microuniverso, proprietária do sistema Trade, lançou uma versão mais avançada, o Enterprise for windows, o qual se mostrou tão eficiente que foi implantado nas demais unidades do grupo.

            Hoje, o grupo conta com seis unidades industriais além de projetos de manejo florestal: uma fábrica de compensados no município de Itinga-MA, uma fábrica de piso sólido de madeira no município Belém-PA; três indústrias madeireira nos municípios de Tucuruí, Novo Repartimento e Baião, ambos no estado do Pará; uma fábrica de carpete de madeira no município de Cruzeiro-SP e um projeto em andamento no município de Curitiba-PR. Toda essa estrutura é comandada pelo seu presidente, o Sr. Paulo Scandian. Da sua base em Curitiba ele acompanha o desempenho das unidades de negócio, recebendo informações consolidadas na forma de um Relatório mensal e, com base nessas informações, faz questionamentos e toma medidas corretivas para ajustar os processos à estratégia do negócio.

4.2. O Atual Sistema de Controle

            As unidades de negócio contam com um sistema de controle que hoje é tido como algo intrínseco das suas diversas atividades. Todos os funcionários que estão um pouco acima da camada do operariado sabem da importância do Relatório. Esse pessoal tem o seu trabalho orientado de forma que possa ser reproduzido no Relatório, de forma que possa ser expresso em números, de forma que possa ser compreensível à análise do Sr. Paulo Scandian. Tudo tem que ser registrado e visto pela ótica do chefe. O Relatório consolida as receitas, custos, despesas, transações entre as unidades do grupo, créditos e débitos junto a terceiros, movimentação do imobilizado etc. – e precisa está pronto no início de cada mês. As pessoas envolvidas na sua elaboração sabem que quanto mais tempo ele demorar para ser concluído menos valor terá para o Presidente tomar as suas decisões. Sabem também da seriedade e da importância da precisão das informações – paradigmas já incorporados à cultura da empresa.

            A apresentação do relatório ocorre normalmente entre os dias dez e quinze de cada mês. Em uma sala equipada com data-show reúnem-se o presidente com os seus diretores e gerentes. O Controller inicia a apresentação pela Demonstração de Resultado onde os dados são confrontados com os índices projetados e com números de outros dois meses anteriores. Item a item, os dados passam por uma pormenorização e quando ocorrem discrepâncias, o staff é convidado a prestar esclarecimentos que justifiquem tal oscilação: abre-se o Razão da conta em questão e verificam-se, lançamento a lançamento, seus valores, datas, históricos etc., até o seu esgotamento. Inúmeros são os motivos que levam os resultados a desviar-se daquilo que foi projetado e muitas vezes é preciso a confluência de fatores de diferentes setores para se compreender as causas de um problema. É interessante como os números têm histórias para contar, muitas são as revelações que eles encerram. E no momento da acareação dos presentes à reunião esses dados são convertidos em informações valiosas, detalhes minuciosos vêm à tona e vários pequenos vícios são identificados e neutralizados.

Reunião após reunião o presidente e seus administradores vêm ao longo do tempo adquirindo uma compreensão bastante aprofundada dos diversos processos que abrangem o funcionamento do negócio. Isso permite, especialmente ao Sr. Paulo Scandian, ter a medida exata das coisas. Ou seja, ao final da apresentação do relatório (que pode se estender por até três dias), ele mexeu milimetricamente nos diversos mecanismos da estrutura empresarial, indo da produção, passando pela área comercial, administrativa etc., de forma equacionada, equilibrada e sistêmica. Dessa forma, deixam de ser tomadas decisões esdrúxulas, em intensidade maior ou menor à dimensão real dos problemas. São analisados também o Balanço Patrimonial, Balancetes geral e por setor, Razão analítico dos gastos por centros de custos, relatório de consumo do almoxarifado, Relatório de Estatísticas Comerciais, Relatório de Faturamento (por tipo de mercado, por produto, por filial, por cliente, por vendedor), Demonstrativos de Custos da Produção (geral, por produto, por etapa de produção, por consumo detalhado de insumos, Relatório da Folha de Pagamento de Salários). Apesar do Relatório conter uma vasta gama de dados confiáveis, essas mesmos dados não são utilizados para a elaboração de índices de medidas de desempenho, tipo liquidez, endividamento, evolução do patrimônio líquido etc. Ao que parece, as análises são feitas pelo Sr. Paulo Scandian e não se sabe que critérios são utilizados para tal fim. Os comentários que circulam na empresa é que o seu presidente tem uma extraordinária capacidade de combinar uma grande variedade de informações e catalisá-las na dinamização da sua máquina de negócios.

4.3. O Sistema Enterprise

O Enterprise for Windows é um sistema baseado na filosofia ERP sigla de seu nome em inglês: Enterprise Resource Planning, que em português é algo como Planificação de Recursos da Empresa. O Aplicativo Enterprise é amplamente integrado, elimina redundâncias e obriga os seus usuários a pautarem suas atividades a uma rigorosa observância de procedimentos necessários para que as informações possam fluir normalmente. Ou seja, o sistema de controle está vinculado a normas administrativas. As atividades são encadeadas - exemplo: O funcionário do setor financeiro depende da programação das contas a pagar efetuadas pelo funcionário do setor de almoxarifado, que depende da agilidade do funcionário do setor de compras, que depende das informações de fluxo de caixa e da aprovação dos pedidos pela diretoria etc. A principal característica do Enterprise consiste em ter todos os dados a partir de um ponto de entrada - as informações trafegam pelos diversos módulos de acordo com as configurações do sistema. Elimina-se, dessa forma, as redundâncias e os riscos de divergências de dados em diferentes módulos do sistema - por exemplo, uma determinada nota fiscal ser registrada na contabilidade de uma forma e nos livros fiscais, de outra. No núcleo do sistema é está a contabilidade que depende do bom funcionamento dos demais setores.

A integração contábil se utiliza de um mecanismo no sistema Enterprise denominado TPO. Toda operação que ocorre no sistema possui um TPO a ela vinculada. Por exemplo, na figura 19, tela de inclusão de Pedido de Compras, um dos primeiros dados solicitados é o TPO 10103. Esse mesmo TPO está na figura 29, na tela de entrada na nota fiscal correspondente ao pedido da figura 19. Há também dois TPOs na figura 15. A função do TPO é efetuar lançamentos contábeis em diversas situações, tais como despesas à vista, a prazo, previsão de multas de mora, descontos, destaque de tributos etc. A parametrização é feita de acordo com a natureza do evento contábil. A listagem de TPO assemelha-se a um plano de contas contábil, só que de estrutura mais simplificada para facilitar a sua utilização pelos usuários dos diversos módulos do sistema. Cada usuário dispõe de uma pequena lista de TPOs que utiliza nas suas rotinas de inserção de dados no sistema, com exceção do funcionário do setor financeiro, que trabalha com uma listagem maior. Uma das funções do analista contábil é monitorar esse mecanismo de vinculação, ou seja, quando surge na contabilidade um registro esdrúxulo, é verificado de imediato a tela de configuração do TPO defeituoso.

Na configuração de um TPO, pode-se determinar a integração com o módulo de Contas a Pagar, permitir lançamento manual ou somente automático, vincular um código CFOP, atualizar estoque, calcular impostos automaticamente, determinar as contas contábeis a débito e créditos; programar históricos, calcular encargos. Pode-se também programar lançamentos contábeis quando o evento for a prazo ou à vista. Pode-se ainda definir um grupo de contas para ser levado a débito ou a crédito, em vez de uma conta contábil específica – no momento do registro do evento, o sistema faz a classificação  contábil baseada no nome do fornecedor ou na conta bancária utilizada.

A maioria dos lançamentos contábeis é automática e não há permissão para que sejam feitos manualmente, ou seja, se o analista do setor de contabilidade detectar um fato lançado em uma conta contábil indevida efetuado pelo funcionário do setor financeiro, por exemplo, ele faz a comunicação a esse funcionário o qual deve proceder a correção. Dessa forma, o registro é automaticamente modificado no sistema contábil. O Sistema Enterprise possui mecanismos que obriga os usuários a observarem rigorosamente normas de segurança.

O sincronismo é um fator determinante ao bom funcionamento do sistema, também são fundamentais a disciplina, alta competência técnica do pessoal envolvido no processo e que todo o conjunto seja firmemente supervisionado por um profissional com profundos conhecimentos, contábeis, administrativos e informática, ou seja, um Controller.