ORGANIZAÇÕES DO APRENDIZADO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 06/11/2012 - A100
Artigos publicados 

Há alguns anos, uma série de fatores vem impactando os tradicionais modelos de gestão e assim provocando reflexões sobre as práticas gerencias vigentes. Trata-se do despertar de consciências para um novo ambiente de negócios. Essa nova realidade está exigindo uma nova postura dos comandantes das mais variadas formas de organizações. Se antes o foco principal era a concorrência; agora, é o viés fiscal que está pautando as ações das empresas. A necessidade de controle fiscal está trazendo consigo a necessidade de controle pleno dos processos via sistema ERP, o qual deve ser imprescindivelmente complementado pela contabilidade gerencial. O sentimento de que as coisas estão fugindo do controle e a paranoia de constantes ameaças aos negócios tem angustiado o espírito de pessoas responsáveis pelo sustento de muitas famílias que dependem da manutenção do emprego. O mercado de agora está mais exigente, a conjuntura econômica está mais exigente, os controles governamentais estão terrivelmente mais exigentes. E a solução para lidar com esse estado de coisas é se reinventar; é quebrar paradigmas, é se organizar.

Essa dita reinvenção passa obrigatoriamente pelo amadurecimento profissional dos atores corporativos, os quais devem se comportar como protagonistas das suas incumbências; onde cada um deve estar plenamente comprometido com a sua quota de responsabilidade. Evidentemente, sabe-se que em face do modelo de gestão vigente na maioria das nossas empresas, isso é a mesma coisa que transformar água em vinho. Pode ser, mas muitos iluminados gestores já estão revolucionando seus modelos de negócios. E a fonte desse milagre está no poder das equipes de alto desempenho. Agora, mais do que nunca, se observa a imposição da competência. Ou seja, onde há casos de sucesso existe uma afiadíssima equipe de excelentes profissionais. Não há outra saída. Para manter-se estabelecido é preciso investir em qualificação profissional, principalmente nas áreas burocráticas de controle interno.

As pressões esmagadoras dos controles fiscais estão obrigando praticamente tudo quanto é funcionário a possuir sólidos conhecimentos fisco/tributário/contábeis. Por exemplo, o Comprador deve está munido de informações suficientes que lhe permita discutir com a fábrica questões relacionadas com CST, NCM, CFOP, ZFM, ALC, substituição tributária, regime monofásico, alíquota, fato gerador, tributo por dentro, tributo por fora, “bis in idem” etc. De modo semelhante, o Almoxarife precisa está igualmente preparado, visto ser ele o responsável pela alimentação de vários módulos do sistema ERP quando faz adições ao estoque. O Vendedor deve orientar seu cliente varejista que determinado produto já foi tributado via substituição tributária e que por isso mesmo está isento de imposto em todas as etapas subsequentes de comercialização dentro do Estado. O Financeiro deve está atento aos prazos de recolhimento de tributos e ao mesmo tempo obrigado a questionar o Fiscal e o Contábil sobre situações grosseiramente discrepantes que possa vir a detectar. Os riscos fiscais atuais são imensos e por mais cuidadosos que sejam os procedimentos, sempre existe a possibilidade de a empresa ser apanhada no contrapé. Daí o motivo de mais e mais pessoas se manterem atentas aos assuntos fiscais.

Tais desafios estão obrigando as organizações ao desenvolvimento de uma cultura do aprendizado sistêmico e integrado à essência do negócio. O aprimoramento constante de novas habilidades e percepções devem ser capazes de revolucionar crenças e opiniões, levando assim ao senso comum de que o aprendizado contínuo e coletivo é a única forma de manter vantagens competitivas sustentáveis. Departamentos estanques e aprisionamento do conhecimento estratégico em redutos específicos da organização já são vistos como práticas nocivas à saúde do negócio. Porquanto, não há espaço para gênios indomáveis; as empresas querem pessoas com espírito conciliador e raciocínio sistêmico. A disseminação do conhecimento pode acontecer internamente via disposição dos que sabem mais em ajudar os que sabem menos. Isso não é difícil. É preciso que alguém se disponha a dar partida na máquina do saber. É bom lembrar que o conhecimento é propriedade de todos e a sua capilarização é o axioma do momento.

Até aqueles que naturalmente detinham uma carga maior de conhecimento já se sentem pressionados pelas novas e excessivas demandas de informações atualizadas. Por exemplo, vários empresários que decidem profissionalizar seu ambiente de negócios acabam percebendo que seu Contador “meia bomba” não reúne condições suficientes para responder à enxurrada de desafios que diariamente bate à porta da empresa. Normalmente, aquele preenchedor de DARF e peregrinador da SEFAZ possui uma visão muito estreita; falta-lhe conhecimento sistêmico e orgânico dos processos empresariais. Não à toa, muitos Consultores são contratados para preencher o vazio deixado pelos Contadores. Por isso mesmo, contar com os serviços de um bom Contador é hoje prerrogativa de um grupo privilegiado de Administradores.

O ELO FRÁGIL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 06/12/2011

Artigo publicados

Uma corrente não é mais forte que seu elo mais fraco. Esse princípio deveria ser a linha mestra de todo programa de reestruturação organizacional devido ao caráter sistêmico do seu funcionamento. Como sabemos, sistema é um conjunto de elementos que tem entre si relações e que atua segundo um objetivo. Assim, os tais elementos podem ser comparados com as engrenagens de um relógio, que precisarão obrigatoriamente trabalhar em perfeita sincronia para só assim atingir o dito objetivo, tal qual seja, a pontualidade. A analogia é oportuna para compreendermos a importância de trabalhar os detalhes, as partes, os elementos formadores do sistema; compreender também a natureza das forças sinérgicas propulsoras dos fluxos de informações de uma empresa, por exemplo. Essa visão holística é fundamental quando uma pessoa se lança numa empreitada de grande envergadura que tenha em vista a excelência operacional.

Belíssimos projetos fracassam ou são de implementação sacrificante devido ao descaso para com os detalhes ou tratamento localizado de disfunções ou de processos mal desenhados. Na realidade, o que se observa é uma miopia endêmica que habita a consciência da maioria dos líderes empresariais. Ações localizadas aqui e ali criam um descompasso que muitas vezes perturbam mais do que ajudam a melhorar a produtividade e o clima organizacional. E não é preciso muito esforço para encontrar exemplos ilustradores desse tipo de situação, visto ser esse um procedimento padrão.

Quando uma tarefa não é cumprida, uma venda não é feita, uma oportunidade é perdida, um prejuízo acontece, um processo crítico deixa de funcionar, é porque uma série de deficiências acometeu o conjunto de mecanismos envolvidos direta ou indiretamente com o epicentro do problema. Dessa forma, a solução passa por um método de rastreabilidade que siga os vestígios até identificar os gargalos e pontos de estrangulamento do fluxo operacional. Algo que lembra um pouco os princípios da lei estadunidense Sarbanes-Oxley. Resumindo, para conferir determinada resistência à corrente é necessário se certificar de que os elos possuem características uniformes.

Assim, quem pretende alçar sua empresa a um patamar mais evoluído de eficiência operacional e destaque no seu ambiente de negócios, deve ampliar a consciência dos fenômenos que estão a sua volta. É importante avaliar sua própria capacidade de interpretação dos fatos e da multiplicidade dos aspectos do seu “core business”; também dos motivos e valores que influenciam as decisões tomadas. Sabemos que isso não é para qualquer um. O líder, por natureza, é um solitário quando uma decisão deve ser tomada. O peso do mundo recai sobre os seus ombros. A glória e a fatalidade são os dois lados de um muro onde cada passo deve ser dado com muito cuidado por quem caminha nele.

Decisões são muitas vezes amargas em vista de diversas alternativas que se apresentam, sendo todas ruins. Mas também, boas e edificantes oportunidades surgem constantemente, as quais devem ser prontamente aproveitadas e distribuídas na forma de benefícios. Tudo depende muito da expansão de habilidades construtivas e libertação de amarras psíquicas, como preconceito, medo, desconfiança, mesquinharia, estreiteza de pensamento etc. A visão clara do que se quer e a determinação de chegar ao destino programado deve ser mais forte do que sentimentos rasos e impulsos primários.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 02/07/2009 – A016

ARTIGOS PUBLICADOS

“Quando eu era menino, falava como menino,

sentia como menino, pensava como menino;

quando cheguei a ser homem,

desisti das coisas próprias de menino” (I Co. 13: 11)

As organizações evoluem na forma de ciclos, que se iniciam, se desenvolvem e se esgotam. Um negócio que começa pequeno adquire características próprias de um pequeno negócio, tais como métodos extremamente simplificados de gestão, comportamentos viciosos e alto grau de informalidade. Quando a estrutura da empresa ganha musculatura suficiente para se transformar numa robusta organização econômica, é percebida em um determinado momento a necessidade de remodelar seus métodos de trabalho. Seria algo semelhante a um renascimento, onde as práticas daquela empresa que ficou lá no passado já não se aplicam à nova realidade. A falta de aplicação de medidas administrativas que respondam às crescentes demandas de controle e organização resulta em uma estrutura deformada e ineficiente. É como um prédio cujas fundações suportam um número limitado de andares – para acrescentar mais pavimentos seria necessário reforçar as fundações para o edifício não ruir. Ou então construir um novo.

 A questão central reside na forma de condução e em que momento dar início ao processo de mudança. A empresa pode lançar mão dos serviços de uma consultoria especializada que facilitaria a transição para um modelo adequado de gestão. Uma ferramenta muito utilizada é o Diagnóstico Organizacional, cuja finalidade é traduzir a realidade operacional da instituição na forma de um relatório, o qual serve de base para adoção de providências administrativas.

 O trabalho é iniciado pela formulação das hipóteses dos problemas, onde são capturadas as impressões de diversos membros da organização e analisada uma série de fatores e problemas derivados de forças desestabilizadoras internas e externas. Em seguida os dados são organizados e dispostos na forma de um desenho panorâmico que permite uma visão sistêmica da organização. Assim, os desvios são identificados. O passo seguinte é a análise das causas de tais desvios onde diferentes informações e experiências são comparadas. E finalmente o próprio Diagnóstico Organizacional, o qual deverá conter bases para confirmação ou refutação das hipóteses. Além disso, tal relatório fornece o mapa do terreno, indicando assim a melhor forma de construir a nova estrutura organizacional.

 Adentrar nas camadas mais profundas de uma empresa é um exercício de descobertas surpreendentes. De forma geral as empresas de médio porte para cima possuem estruturas operacionais e administrativas que nenhum dos seus integrantes conhece inteiramente - é como a história dos cegos apalpando o elefante. Os processos geridos internamente chegam ao ponto de adquirir características de uma entidade mística; em alguns ambientes lembra mais um monstro que devora a eficiência operacional e a saúde dos funcionários. Domar essa criatura abstrata é um desafio que deve ser enfrentado com coragem e determinação por todas as pessoas, em especial pela diretoria. Os resultados advindos do Diagnóstico Organizacional poderão ser de fundamental importância para o gestor estabelecer um amplo programa de profissionalização da sua empresa.

 O profissional responsável pela elaboração do diagnóstico transpassará todas as áreas e processos da empresa, ou pelo menos os mais críticos. Em visita a cada departamento, ele fará uma série de interpelações a fim de obter subsídios necessários à compreensão do funcionamento de um setor e suas interações com as demais áreas da organização. Aliás, é justamente nesses pontos de vinculação que o trabalho do consultor é mais importante, porque são eles que permitirão a montagem do quebra-cabeça organizacional.

 Um trabalho bem conduzido pode trazer à tona não somente um grande volume de disfunções como também dissipar o nevoeiro que impede a empresa de vislumbrar novas e proveitosas oportunidades de negócios. Como disse Peter Drucker, criador do management moderno “Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e não pela solução de problemas. Os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas”. Ou seja, uma quantidade imensa de energia despendida diariamente em problemas operacionais poderia está sendo aplicada em algo muito mais proveitoso para a empresa.