QUEM SOBREVIVE NO BRASIL?

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio  dia  6 / 8 / 2019 - A370

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Tempos atrás, o deputado Carlos Hauly, num evento promovido pela FVG, fez o seguinte comentário: Quem sobrevive no Brasil de hoje? A empresa que tem incentivo fiscal e creditício; sonegadores profissionais; planejadores fiscais que levam a empresa no contencioso; tradicionais monopólios, oligopólios, cartéis e trust΄s. Por isso é que o Brasil, do ponto de vista tributário, nunca foi um país sério.  

As poucas palavras do deputado Hauly sintetizam o campo minado no qual as empresas estão operando. Essa realidade maquiavélica impulsiona cada empresário a buscar os meios possíveis de se manter vivo no pantanoso e escarnecedor ambiente de negócios. Isso significa que ninguém trabalha “normalmente”; todo mundo precisa conhecer os meandros e o submundo das práticas heterodoxas para assegurar a perenidade da sua empresa. E isso não é nada fácil. Na realidade, a estrutura normativa por inteira é uma fraude institucionalizada pela absoluta impossibilidade de execução. Não se sabe explicar, porém, como essa dita estrutura se mantém de pé. É difícil entender como o empresariado brasileiro até agora não se rebelou contra uma coisa que tem por objetivo fomentar a corrupção de agentes públicos e confiscar patrimônios particulares.

A ultra complexidade burocrática é meticulosamente construída por mentes diabólicas instaladas nos gabinetes oficiais. Otto Von Bismarck afirmou que o povo não dormiria tranquilo se soubesse como são feitas as leis e as salsichas. No Brasil, essa perversidade é multiplicada mil vezes. A operação Lava-Jato mostrou claramente a influência de gente poderosa em todas as esferas do poder. Infinitas denúncias desbarataram o modus operandi adotado pelos legisladores tributários para atender interesses particulares específicos. Ou seja, todo o conteúdo legislativo brasileiro é altamente contaminado por ignomínias abomináveis. E é justamente nesse rio poluído de dejetos que estamos mergulhados. Daí, as variadas justificativas adotadas por quem optou em não ser aniquilado pelo Fisco.

O jurista Eurico di Santi disse que a empresa precisa ler e interpretar mais de um milhão de páginas normativas para conseguir se manter na legalidade. O Brasil precisa urgentemente de um choque de realidade. O Brasil perdeu a grande chance de organizar sua estrutura tributária em 1965 e também em 1988. Agora, não é possível acreditar que perderemos mais uma oportunidade com a discussão em vigor sobre a reforma tributária. Mas, do jeito que se comporta o anestesiado cidadão brasileiro, não será surpresa alguma termos que engolir uma reforma tributária que vai piorar em muito o que já é péssimo. Todos os sinais apontam para isso. Tá todo mundo insistindo no IVA e na intensificação da regressividade. Ninguém está debruçado sobre a progressividade nem sobre mecanismos efetivos de redução da burocracia.

A classe empresarial precisa lutar pelo fim do IVA e do sistema de “imposto por dentro”. Os doutores da lei tratam o IVA como algo imprescindível, como se fosse impossível viver sem IVA. Mas é possível, sim. Basta lembrar que não existe IVA no regime cumulativo do Pis/Cofins. A substituição tributária do ICMS, em termos práticos operacionais, é um regime sem IVA porque morre na primeira fase da cadeia de produção/distribuição. Os que lutam pela manutenção do IVA são pessoas que se alimentam da lama burocrática, como agentes públicos e advogados tributaristas. Se a burocracia cair, esse povo todo vai perder dinheiro e poder.

A grande luta deve ser também contra a excesso normativo. Numa recente entrevista ao programa Roda Viva, o economista Bernard Appy disse que na Suécia, onde há três alíquotas positivas, foram desenvolvidos estudos no qual apontaram uma redução de 30% do custo burocrático fiscal se houvesse uma única alíquota. Agora, imagine o ambiente apocalíptico brasileiro entulhado com zilhões de alíquotas!! Imagine o impacto positivo duma reforma tributária que consiga reduzir drasticamente a nossa infernal burocracia tributária... Iríamos ser catapultados para um altíssimo patamar de desenvolvimento econômico e social. Mas, infelizmente, o espírito de vira-lata não vai deixar isso acontecer. Os burocratas vão novamente vencer e as empresas vão continuar queimando no inferno tributário. Curta e siga @doutorimposto 

O PODER DA SIMPLICIDADE

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Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 10/02/2015 - A200

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Após sérios problemas circunstanciais o faturamento de setembro despencou 20%, provocando com isso um clima de consternação e desânimo. Em meio a expressões pesadas e falta de entusiasmo era preciso fazer algo com urgência. Foi assim que a contadora Antonete Osório lembrou que um dos clientes se destacou bastante na Fiat. Tanto, que hoje é dono da famosa Doceria Pimenta de Cheiro, fruto da sua brilhante atuação como vendedor de automóveis.

Fato consequente, a sra. Osório contactou esse ilustre cliente e o convidou para ministrar uma palestra motivacional para a equipe de vendedores. Do outro lado da linha telefônica, o sr. Patrick Dias retrucou afirmando não saber falar em público. A sra. Antonete argumentou que bastava a ele relatar sua trajetória vitoriosa e também enumerar as características do bom vendedor. E mais importante, contar para os ouvintes como ganhou tanto dinheiro na concessionária Fiat. Ou seja, de certa forma, revelar a receita do sucesso. Vai em cima, vai embaixo; puxa daqui, puxa dali, finalmente a proposta foi aceita.

O sr. Patrick atuou em duas frentes: Uma, através do seu memorável e performático desempenho na condução da palestra ministrada aos hipnotizados espectadores. Outra, em reunião privada com a sra. Antonete, onde delineou um conjunto de estratégias voltadas para garantir o sucesso do projeto. Dentre elas, agrupar vendedores de acordo com o histórico de cada indivíduo e posteriormente estabelecer metas diferentes para cada grupo. O novo paradigma se resumia a fazer o funcionário tomar gosto pelo dinheiro. E o motivo era muito simples. Cada meta alcançada gerava um substancial acréscimo ao salário, chegando a duplica-lo. A gerente da loja seria financeiramente recompensada se todos cumprissem sua cota. Os vendedores, individualmente, foram convidados para uma franca e esclarecedora conversa, onde foi dito que a empresa acreditava no potencial do seu time e que, juntos, seria possível concretizar expectativas vitoriosas.

Daí, pra frente, a perseguição das metas se tornou uma obsessão, com monitoramento diário e semanal, onde a ordem estabelecida era que todos se empenhassem no cumprimento da meta global. Ou seja, cada vendedor se sentia responsável pelo sucesso do grupo e não somente pela sua cota pessoal. A correria era violenta e com movimentação agitada em torno dos retardatários, sendo que os menos produtivos eram submetidos a um acompanhamento especial. Até a clientela percebia o alvoroço e por isso mesmo entrava na torcida junto com os demais. E, finalmente, diante do cumprimento da meta diária, a comemoração era tal que parecia final de campeonato. Até um funcionário indisciplinado da reposição, que faltava muito, insistiu por demais no pleito para trabalhar no salão. O pedido foi atendido, desde que ele cumprisse a meta mais alta. O rapaz virou bicho, fez por merecer e viu seu salário dobrar em pouco tempo. Além disso, se tornou um dos mais disciplinados e assíduos vendedores. Ou seja, esse rapaz tomou gosto pelo dinheiro e por tal motivo era certo que ele continuaria batalhando firme para manter o novo nível de remuneração.

Tanto trabalho e tanto esforço valeram a pena. E muito. Os meses de outubro, novembro e dezembro e janeiro último, foram marcados por um acontecimento inédito. Todos os 17 vendedores bateram suas respectivas metas nesse quadrimestre. Por exemplo, o faturamento de janeiro, historicamente mais fraco, cresceu 5% em relação a dezembro e 24% em comparação a janeiro de 2014. Em meio ao fraco movimento do comércio a loja vem se mantendo sempre cheia. Tanto, que foi objeto de destaque no Jornal O Liberal e também, pauta de uma reportagem da Rede Record, o que atraiu mais e mais clientes para o centro da capital paraense. Com tantos acontecimentos positivos se sucedendo a Festa Color está se transformando num modelo de sucesso empresarial. E tudo graças a uma prosaica iniciativa de alguém que não se acomodou diante dum quadro negativo. Em vez disso, se valeu da sua intuição para apostar, não em soluções tradicionais, e sim, no sr. Patrick, que se descobriu um grande palestrante e estrategista comercial. A sra. Antonete provou que a necessidade faz o sapo pular e mostrou também que soluções para problemas desoladores podem ser simples e de baixo custo. 

RISCO CONTÁBIL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 22/07/2014 - A179

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A construtora que pretende erguer um edifício residencial não contrata qualquer engenheiro para tocar o projeto. Afinal de contas, a incompetência pode cobrar um preço alto demais. Por isso é que empreendimentos dessa natureza são cercados de aparatos tecnológicos variados, além de muita expertise e monitoramento rigoroso de cada ação executada. Curiosamente, a mesma precaução não é dispensada aos assuntos contábeis e fiscais. Por ignorância ou descaso deixam-se essas áreas críticas à deriva, vagando rumo ao desconhecido; onde só se percebe o tamanho do erro gerencial quando os negócios são fortemente impactados por autuações fiscais ou quando se perde um grande contrato. Geralmente, o epicentro de tantos prejuízos está nas atividades fiscais e contábeis, e, provavelmente, a causa maior de tais problemas esteja no desinteresse dos gestores por esses importantes assuntos e também na falta de uma cultura de auditoria empresarial. A coisa ganha ares dramáticos nos ambientes de alta complexidade e expressivo volume de operações.  

De acordo com estudos da consultoria Crowe Horwath RCS, o Brasil é uma das nações com a menor taxa de auditores por habitante, o que poderia justificar o motivo de tanta corrupção no nosso país. Enquanto aqui a taxa é de um auditor para cada 24.600 habitantes, na Holanda é de um para cada 900 habitantes; Inglaterra, taxa de 1 para 1.300 e Canadá, 1 para 1.500. Dessa forma, pode-se afirmar que o Brasil daria um salto substancial se o hábito da utilização da contabilidade para tomada de decisões fosse incorporado à cultura empresarial brasileira, visto que cada gestão contábil eficiente resultaria num patrimônio protegido. E quanto mais empresas protegidas, menor seria a quantidade de fraudes e menos ainda o número de empresas doentes.

A ensandecida estrutura regulatória do governo transformou o ambiente de negócios brasileiro num campo minado de alto risco e pouca margem de manobra. Por isso, não há mais espaço para amadorismo. E os profissionais responsáveis pela saúde contábil e fiscal dos seus clientes estão diante de um sério dilema, tal qual seja: ou se atualizam ou mudam de profissão. A pior decisão é insistir num modelo de trabalho ultrapassado, visto que isso tende a resultar em consequências desastrosas para ambos os lados da relação profissional.

Quanto aos administradores, está na hora desse pessoal acordar para os assuntos de retaguarda do negócio, visto que a seriedade do momento exige uma urgente revisão do modelo administrativo, contábil e fiscal da organização. A palavra de ordem é CONTROLE. A outra também importante palavra é PROFISSIONALIZAÇÃO. Portanto, é preciso coragem e disposição para encarar tantos desafios, mesmo que tudo se mostre caro e demorado. É bom lembrar que custo maior é o da ineficiência e do descontrole, que juntos levam muito dinheiro diretamente para o ralo do desperdício e da fraude.

O presidente da empresa, antes de tudo precisa ser um otimista e precisa ainda enxergar além do horizonte. Um apurado faro também é necessário para identificar profissionais capacitados e comprometidos com os valores e diretrizes da organização. Mais ainda, é essencial reunir competências contábeis e tributárias para que assim possa analisar o desempenho do negócio a partir dos relatórios produzidos pelo seu contador. Inclusive, deveria ser a coisa mais natural do mundo o hábito do contador se reunir mensalmente com o diretor para prestar contas das atividades desenvolvidas no mês; apresentar relatórios e posicionar a alta administração sobre uma série de assuntos relevantes. 

O fato é que a cada ciclo de crescimento, a empresa precisa se reinventar e se adaptar às pressões externas para assim garantir sua perenidade no mercado. Uma saudável estrutura de controle permite que se façam ajustes graduais na estrutura do negócio de modo natural e sem atropelos. Além do mais, tais controles podem detectar uma série de fenômenos anormais ou desvios nos indicadores de desempenho.

O pior dos mundos é trabalhar no escuro, sem noção dos custos, da lucratividade ou do dimensionamento da estrutura administrativa. Sem números confiáveis em mãos fica impossível interferir acertadamente nos processos e assim fazer os ajustes que se fizerem necessários, fato que se torna mais dramático e arriscado nos momentos de crise.

Por fim, é bom não esquecer que uma informação de qualidade leva a uma decisão acertada, ao passo que informações erradas produzem decisões estabanadas.

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CONTABILIDADE TECNOLÓGICA

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 25/06/2014 - A175

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O estabelecimento comercial do centro da capital paraense fatura em média R$ um milhão por mês. Seu quadro funcional é composto de 40 empregados, sendo metade vendedores. Os demais são repositores, estoquistas, operadores de caixa e seguranças. No escritório trabalham três pessoas. Duas delas alimentam o sistema ERP Sankhya com dados de mercadorias que chegam a todo o momento. A terceira pessoa é a contadora, responsável pelos controles contábeis, tributários, trabalhistas e gerenciamento geral da loja. As atividades financeiras, de compras, de informática, além dos assuntos mais relevantes são de competência do próprio dono do negócio. Mesmo dispondo de uma estrutura enxuta os dirigentes alcançaram um nível extremado de qualidade do seu controle interno. Os 26 mil itens do estoque estão com suas situações tributárias rigorosamente parametrizadas. Tanto, que o arquivo eletrônico da EFD Contribuições é validado com sucesso no PVA, logo na primeira tentativa. A estupenda qualidade obtida no gerenciamento dos controles fiscais chamou a atenção da Secretaria de Fazenda do Pará, que escolheu essa empresa para ser a primeira no estado a emitir a nota fiscal eletrônica do consumidor.

Já outra empresa, também comercial, de faturamento mensal inferior a R$ um milhão/mês possui 20 funcionários com funções administrativas de retaguarda. Mesmo com toda essa gente, a escrituração contábil da empresa está um ano atrasada e seus controles fisco tributários são desastrosos. O ERP utilizado é todo desmantelado e o cadastro de produtos simplesmente não existe. Os funcionários consomem a maior parte das horas de trabalho consertando erros do passado e apagando intermináveis incêndios. Consequentemente, o rumo e o propósito do empreendimento foram perdidos em meio ao furacão de problemas decorrente da ingerência do negócio.  

A primeira empresa possui uma gestão progressista e sintonizada com os avanços tecnológicos e com as mudanças conjunturais do mercado. Sintonizada também com as pressões regulatórias do poder público. A segunda empresa se manteve agarrada aos paradigmas existentes lá no início da sua fundação. Ou seja, o tempo passou, o mercado virou de ponta-cabeça, o governo criou mecanismo avançados de controle fiscal e nada disso foi motivo suficiente para debelar o anacronismo entranhado na alma dos diretores.

O tempo passa, a conjuntura muda, o mercado se modifica e a tecnologia avança como um tsunami por cima das empresas e das pessoas. Os últimos anos vêm sendo marcados por profundas modificações na gestão tributária e contábil das empresas. Quem não percebeu isso vai morrer sem saber de onde veio o tiro. Aliás, muitos já morreram e outros estão agonizando nesse exato momento. Tal fenômeno vem se manifestando mais acentuadamente nas firmas de contabilidade desalinhadas com os rumos que as coisas estão tomando. E se elas não estão conseguindo fazer a transição tecnológica, menos ainda estão preparadas para ajudar seus clientes a lidar com o espinhoso desafio de profissionalizar suas equipes de trabalho.

A era do papel acabou, faz um bom tempo. Mesmo assim, muita gente não consegue se livrar do hábito de receber mensalmente no seu escritório, pacotes e pacotes de documentos embaralhados para serem posteriormente decifrados e transformados em registros contábeis. O resultado desse hábito é um mingau grosso e encaroçado. Essa prática antiquada causa muito desgaste e atritos frequentes entre o prestador de serviços contábeis e a sua clientela. A “culpa” de tudo isso é da máquina fiscalizatória governamental que vem aprimorando seus instrumentos de controle e assim dificultando sobremaneira a vida do sonegador bagunçado.

Cada vez mais acuado devido a tantos chacais no seu encalço, o único caminho que resta ao empresário é o da profissionalização do negócio. Essa premissa é válida para todo mundo, grande ou pequeno: ou se adota um padrão mínimo de gestão empresarial ou fica-se largado nos descaminhos da vida.

Quanto aos prestadores de serviços contábeis, estes precisam se adequar a essa nova era tecnológica através de pesados investimentos em modernos sistemas informatizados de gestão contábil; e também no desenvolvimento de modelos eficientes de prestação de serviço, além, claro, da capacitação intensiva dos seus recursos humanos. Ou seja, é impossível fazer uma omelete sem antes quebrar os ovos.

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DASHBOARD CONTÁBIL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 30/04/2013 - A120

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Ao dirigir um carro o motorista precisa ficar atento ao velocímetro, temperatura do motor, nível de combustível, se a luz do óleo acendeu etc. Alguns veículos ainda dispõem de computador de bordo, aparelho de GPS, dentre outros dispositivos mais sofisticados. Sabemos também que alguns malucos rodam por aí em calhambeques sem saber o volume de combustível disponível e muito menos a velocidade. Agora, se o painel de instrumentos de um carro é tão importante para orientar as decisões do condutor, imagine um Boeing 777 que cruza o atlântico. Claro, a pilotagem de uma máquina com esse grau de complexidade exige um rigoroso preparo que pode consumir muito tempo de estudo e dedicação. O piloto precisa não somente monitorar consumo de combustível e velocidade, mas também uma gama imensa de informações que o painel de instrumentos produz intermitentemente durante toda a viagem. E se a aeronave decolou, voou e pousou conforme condições estabelecidas e horário aceitável, então a missão foi bem sucedida.

Há quase vinte anos, a sra. Ana Medeiros, então com apenas 24 anos de idade, e que tinha acabado de concluir o curso de Ciências Contábeis, foi empossada diretora administrativa da empresa Taguatur, cujo quadro funcional contava com mais de mil empregados, sendo que suas unidades estavam presentes em três estados da federação. Uma das suas primeiras decisões foi implantar uma Contabilidade Gerencial com alto nível de detalhamento, precisão e tempestividade dos registros dos fatos patrimoniais. Ela adquiriu um moderno software de Contabilidade Gerencial e fez com que o famoso “headhunter”, sr. Francisco Cardoso, procurasse um Contador que reunisse as qualificações necessárias para operacionalizar o seu projeto, visto que sabia que o contador tradicional tinha uma percepção deformada pelo viés fiscal e que por esse motivo não era capaz de compartilhar sua ampla visão de controle gerencial. O Contador foi identificado e convidado a morar em São Luís do Maranhão. Após um tempo de implantação a Nova Contabilidade estava rodando a pleno vapor. Numa época de parcos recursos tecnológicos, a sra. Ana acompanhava diariamente na tela do seu computador o comportamento de uma série de indicadores e dessa forma mantinha firme nas mãos as rédeas da administração da sua empresa. Ou seja, não havia surpresas nem sobressaltos. O sólido e preciso conjunto de informações contábeis à sua disposição permitia que ela administrasse os negócios com a força dos fatos (“delay” de apenas um dia), como fazia Alfred Sloan, o grande gênio da GM.

O que a sra. Ana fez, foi primeiramente implantar um painel de instrumentos na sua empresa semelhante ao do Boeing 777. Em seguida, contratou um profissional capaz de fazer esse dito painel de instrumentos fornecer, das mais óbvias às mais sutis informações sobre o desempenho da aeronave chamada Taguatur. E finalmente, ela transformou o seu Contador num grande aliado, quando juntos exploravam uma série de possibilidades de permanente e contínua melhoria da qualidade das informações gerenciais. Não à toa, a empresa chegou a ter um ativo circulante dez vezes maior que o passivo circulante.

Administradores como a sra. Ana são (inexplicavelmente) raros. É impressionante a dificuldade de convencer um dono de empresa a investir num sistema de Contabilidade Gerencial. E ensinar o funcionamento das estruturas dos demonstrativos contábeis, então, é um tormento. Infelizmente, o que ocorre com muita frequência é a percepção distorcida da saúde dos negócios. Há um caso curioso de uma pequena indústria prestes a fechar as portas. Os prejuízos crescentes levaram o dono a contratar os serviços de uma Contabilidade Gerencial, que num minucioso processo de registro das operações constatou que a lucratividade do negócio era excelente e que o epicentro do problema estava na bolsa da esposa do dono, que sumia com boa parte do dinheiro do caixa.

Há outro caso de um grupo grande de empresas, também fadada ao fracasso e abarrotada de problemas financeiros de todo tipo, onde a Contabilidade Gerencial apontou um alto nível de lucratividade. Mas também descobriu que a causa dos problemas era um sangramento do caixa via exaustivas retiradas dos muitos sócios e uma lista grande de investimentos desnecessários. De posse dos dados contábeis estruturados e organizados, os sócios tiveram elementos suficientes para efetuar uma série de correções e adequações, e assim salvar a empresa.

Contabilidade é isso. É esse maravilhoso painel de instrumentos capaz de demonstrar o comportamento de vários aspectos do negócio e assim permitir respostas rápidas do administrador. É um contrassenso, a ideia do Contador se dispor a convencer administradores a apostar num sistema de Contabilidade Gerencial. Os administradores é que deveriam procurar um bom Contador para fazer funcionar a sua Contabilidade Gerencial, como fez a sra. Ana. Lamentavelmente, a sra. Ana é um oásis em meio ao vasto deserto da ignorância administrativa.

Organizações Humanas Demandam Controle

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 19/03/2013 - A114

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“O Príncipe”, de Maquiavel, além de ter alargado o campo da ciência política, prestou um grande serviço à humanidade ao desconstruir o caráter divino da alma humana. Descobrimos que, na realidade, somos um animal que mata e come outros animais, que mata indivíduos da própria espécie; enfim, que comete atrocidades infinitamente maiores do que qualquer outro animal dito irracional. Ou seja, impulsividade e perversão estão fortemente marcadas no nosso DNA. Essas constatações nos desagradam profundamente e por esse motivo construímos vastas e complexas teorias para sustentar um ideal de transcendência cujo objetivo é nos convencer da nossa essência divina. Isto é, o homem, por natureza é puro, abnegado e altruísta, sendo a maldade coisa do diabo. De posse dessa bagagem conceitual, deixamos a nossa vizinhança da selva e fomos para as cidades onde criamos regras de convivência com um forte conteúdo punitivo, justamente e paradoxalmente, porque na prática sabemos que a maior ameaça à vida do ser humano vem justamente de outro ser humano. Há quem diga que o diabo é muito otimista por achar que pode tornar uma pessoa pior do que ela já é.

O nosso sistema socializatório introjetou na alma humana arquétipos das mais variadas formas e assim, meio que imprudentemente engolimos tudo sem ao menos perceber se é doce ou salgado. O resultado desse processo são dogmatismos que nos fazem acreditar que determinadas pessoas estão imunes a desvios de conduta simplesmente por usarem determinada indumentária ou ocuparem determinadas posições sociais.

Por sorte, a sociedade está amadurecendo e esse amadurecimento vem acompanhado de imensas frustrações, justamente por demolir nossos ídolos e nossas crenças. Naturalmente, sabemos que essa reflexão pode nos colocar num estado de abandono, visto que nossos sustentáculos antes sólidos começam a afundar no pântano da fria e desoladora verdade. É o efeito da pílula vermelha que Neo engoliu. Mesmo assim, é preferível a conhecer a verdade (a verdade vos libertará).

Um emblemático exemplo desse estado de coisas é a crise moral e institucional em que está mergulhada a igreja católica. Antes disso já havia uma escarnecedora desmoralização de boa parte das igrejas evangélicas, que se tornaram símbolo de grosseiras pilantragens, cujo único e adorado deus é o dinheiro. Em algumas delas o assunto dinheiro se faz presente de ponta a ponta e em cada etapa da cerimônia religiosa. E pipoca na internet todo tipo de notícia sobre atrocidades cometidas por pastores evangélicos. Quanto à igreja católica, sabe-se que ela tem uma imensa ficha corrida que mancha sobremaneira seu caráter de santidade, que por séculos e séculos se manteve fora do alcance do grande público. Agora, com o mundo todo conectado 24 horas por dia, constatou-se que desmandos tão comuns ao ambiente laico de conchavos, corrupção e perversidades também, e igualmente, permeia as entranhas do Vaticano. São escândalos sexuais, financeiros, políticos etc. Ou seja, aqueles homens santos que habitam a sacrossanta sede do catolicismo são tão homens e tão sujeitos aos mesmos desvios que qualquer outro homem de qualquer outro tipo de organização humana. 

Deste modo, conclui-se que todo tipo de organização humana só cumpre seus objetivos se for rigorosamente controlada e de forma que não haja espaço para obscuridades. Isso vale para organizações mercantis ou não, e principalmente para as entidades públicas. Ou seja, todo cargo, toda incumbência, toda gestão, toda e qualquer atividade feita por um ser humano deve ser passível de adequado monitoramento. É atribuída ao megainvestidor Warren Buffett a máxima “Honestidade é um presente muito caro. Não espere isso de pessoas baratas”. Pode ser um pensamento cruel, mas não se pode negar seu caráter pragmático. Não raro, ocorrem situações de pessoas absolutamente impolutas que surpreendem a todos por sérios desvios de conduta. Controle, então, deve estar na ordem do dia. Eficientes sistemas de controle empresariais podem custar caro, mas ainda assim são mais baratos que sangramentos e dilapidações patrimoniais.

Pensar e investir em inteligentes mecanismos de controle deveria ser uma atitude contumaz dos executivos empresariais. Rever constantemente o desenho dos processos organizacionais deveria ser um hábito mais presente nas organizações, visto que há uma tendência natural dos vícios organizacionais se sobreporem à gestão. Além disso, tais vícios costumam adquirir vida própria e desvirtuar os objetivos inicialmente definidos. Assim, deve-se compreender o ser humano na sua crueza e plenitude para saber lidar com ele. Mas, claro, sempre colocando o respeito em primeiro lugar.

BI, a evolução do ERP

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 17/01/2013 - A106
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Administrar inteligentemente uma organização, de forma a explorar suas potencialidades e ao mesmo tempo interpretar as sutilezas comportamentais das diversas instâncias operacionais do negócio é o ideário perseguido por muitos administradores. É o que Alfred Sloan chamou de administrar com a força dos fatos. É o que esse brilhante executivo da General Motors fez na primeira metade do século 20, cujos concorrentes levaram décadas para compreender o

inovador raciocínio desse, que é considerado o primeiro homem-organização. Sloan, que administrou a GM no período de 1923 a 1956, tornando-a uma das primeiras organizações empresariais realmente complexas, compreendeu que uma empresa não poderia desenvolver uma estratégia impetuosa ou tomar iniciativas corretas sem se basear em fatos e “insights” de pessoas da organização. E todo esse magnífico trabalho foi feito artesanalmente numa época desprovida da parafernália tecnológica atualmente disponível no mercado. O que se observa nos dias de hoje é um vasto leque de instrumentos gerenciais subutilizados, como se sobrasse ingredientes, mas faltasse a “mão certa” para fazer o bolo.

O histórico das nossas práticas gerenciais é pontuado por um variado rol de tentativas e erros. Desde aquelas salas recheadas de datilógrafos até o início do uso do computador, muitas propostas milagrosas de gestão eficiente se apresentaram em livros, palestras, vídeos etc. A alvorada da informática foi caracterizada pela centralização do processamento da informação nos famosos “mainframes” (a grande máquina). Mas tarde surgiu o computador pessoal e suas infinitas aplicações, que no final das contas fez mesmo foi dispersar e misturar os controles operacionais em pastas eletrônicas perdidas em meio ao parque tecnológico de máquinas computadorizadas. Só depois de muito sofrimento é que a redenção chegou na forma dos ultra complexos e desafiadores sistemas ERP (enterprise resource planning). Até o momento, alguns sistemas ERP são na realidade um arranjo de blocos de aplicativos conectados uns aos outros por meio de remendos mal costurados. Ou seja, não se configuram como um único sistema dotado de várias funções, visto dependerem da interferência humana para que um módulo possa se comunicar com o outro. Outra característica marcante é a infinidade de parametrizações necessárias para fazer o sistema entrar em produção, o que exige um altíssimo investimento em treinamento de mão-de-obra. É como se o carro saísse de fábrica faltando pneus, bancos, pintura etc. Uma interface realmente inteligente e amigável ainda é uma das grandes carências dos sistemas ERP.

Mesmo depois de muita perseverança, competência e profissionalismo aplicados à implantação e utilização de um sistema ERP, chega-se a uma constatação gloriosa de que os processos operacionais estão sendo fielmente representados dentro do ERP e consequentemente produzindo informações íntegras e fidedignas. Só que, surpreendentemente, descobre-se que a tão sonhada meta de administrar com a força dos fatos não foi atingida. O novo desafio é saber gerenciar a informação produzida, é saber extrair do gigantesco armazém de dados somente “aquela” informação estratégica e preciosa que fará com que a empresa fique um passo à frente do concorrente, como fez o gigante varejista Walmart. Nesse momento entra em campo o BI (business intelligence).

O BI é um analisador eletrônico de dados, capaz de produzir “aquela” dita informação estratégica a partir da garimpagem (data mining) do armazém de dados (data warehouse). Essa tecnologia ainda é incipiente e restrita a uns pouquíssimos fornecedores, tanto que robustos e notórios produtores de sistemas ERP utilizam, por exemplo, BI da americana IBM ou da dinamarquesa Targit. Com o BI não se analisam números e sim, situações; não se comparam relatórios e sim, verifica-se o cumprimento de metas. Isso é de extrema importância para um diretor que comanda cem empresas, por exemplo. Quando a extensão do objeto de análise é muito vasta, há de se utilizar mecanismos que permitam identificar disfunções e fazer um monitoramento inteligente do comportamento do negócio num espaço de tempo relativamente curto. O BI permite estabelecer uma série de indicadores a serem observados ou metas a serem cumpridas, e pode ser programado para mostrar somente os números deficitários, sendo que tais informações são transmitidas de modo automático diretamente para o celular do administrador. Assim, somente informações relevantes e cruciais sobre o desempenho do negócio são monitoradas “pari passu”. É possível ainda programar o sistema para elaborar complexos e sofisticados relatórios, eliminando-se assim aquela tão comum correria antes das reuniões importantes. O BI torna o diretor da empresa independente de gerentes ou secretárias, visto que seus relatórios de desempenho gerencial são produzidos tanto de forma automática ou num clicar do mouse.

VISÃO PANORÂMICA DO PATRIMÔNIO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 18/12/2012 - A105
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Atualmente, fala-se muito sobre eficiência gerencial, sendo que as empresas cada vez se desdobram na incansável busca de níveis mais elevados de qualidade dos seus processos operacionais. A maioria dos gestores concentra sua atenção na suposta lucratividade e na liquidez, deixando de lado o aspecto patrimonial do negócio. Essa visão patrimonial é primorosamente fornecida pela contabilidade. Ao contrário do que muitos pensam, controle patrimonial não está relacionado somente ao Ativo Imobilizado, visto que patrimônio é tudo aquilo mensurável monetariamente, tais quais edificações, estoque, valores a receber de clientes, créditos tributários, saldo positivo de bancos, aplicações financeiras etc. Outro fato curioso que ocorre nos gabinetes de diretoria é a forma desconexa de análise dos eventos econômicos e financeiros. Ou seja, verifica-se de um lado o relatório de venda e do outro lado o relatório de contas a pagar. Outros tipos de relatórios até podem ser verificados, mas frequentemente fica no ar aquela sensação da falta de algo muito importante; da falta “daquela” informação estratégica. Fica aquele clima de que alguma coisa está oculta.

Ao corpo de uma pessoa não pode faltar nenhum pedaço, por menor que seja. A amputação do dedo mínimo é um inequívoco sinal de deformidade. Assim é a estrutura dos demonstrativos contábeis. A extirpação de um determinado valor do Balanço Patrimonial ou da Demonstração de Resultados evidencia de imediato uma deformidade aritmética. Para se modificar a estrutura dos demonstrativos contábeis é preciso interferir no conjunto de registros e rearranjar a forma de como estão dispostos. Tal procedimento exige habilidade profissional para que o encadeamento das conexões contábeis seja preservado, mas sempre lembrando que tais registros são reflexos fidedignos de fatos suportados por evidências documentais. Alguns chamam a isto de engenharia contábil. Não deixa de ser, visto que uma estrutura contábil é a construção formada de elementos que se harmonizam e se conectam fortemente uns aos outros. Portanto, nenhuma fraude contábil é perfeita o suficiente que possa passar despercebida pela análise de uma equipe de peritos contábeis de altíssimo nível técnico. E isso se deve ao inquebrantável método das partidas dobradas, que é a base da ciência contábil.

A contabilidade é, portanto, um instrumento poderoso de controle e de amarração num só bloco de todos os fatos patrimoniais que ocorrem numa empresa. O Balanço Patrimonial mostra, de um lado, os bens e direitos. E do outro lado, as dívidas para com terceiros que financiam as operações da empresa, além do resultado do confronto desses dois grandes conjuntos de informações, que é representado pelo patrimônio líquido. Por isso mesmo é que o alvo da ação contábil é o patrimônio e suas mutações num determinado período de tempo. Ou seja, além da receita e além dos custos, o que importa é verificar se o patrimônio está se expandindo ou definhando. Assim, a atenção do sócio deve ser voltada primeiramente para a preservação do seu patrimônio e como o mesmo está sendo administrado. É importante também que o sócio tenha acesso ao detalhamento da capacidade do patrimônio de continuar gerando benefícios financeiros no futuro. E, além disso, saiba ainda do limite previsto de exaustão e tenha conhecimento dos programas de manutenção da capacidade produtiva. O sócio que recebe informações do administrador, muitas vezes somente de receitas, corre sério risco de ver seu patrimônio desaparecer da noite para o dia. Da mesma forma, a falta de controle e de acompanhamento dos fenômenos patrimoniais bloqueia a visão do administrador quanto a dilapidação dos bens da empresa que fortuitamente possa está acontecendo debaixo das suas barbas.

Portanto, faz-se mister dispor de um sistema de contabilidade gerencial bem estruturado e voltado para o controle e análise dos fatos patrimoniais, de forma que o administrador consiga sentir na ponta do dedo o pulsar da organização. Para concretizar tal projeto o contador deve estar livre das correntes da Receita Federal. Ou seja, é preciso desenvolver uma contabilidade que produza informações úteis para o administrador e para as demais partes interessadas, de forma que as firulas e conflitos técnicos conceituais sejam desprezados. O foco deve estar concentrado na utilidade da informação, nem que para isso seja necessário construir uma contabilidade paralela. E dependendo do porte da empresa e dos riscos decorrentes da fragilidade do controle interno, é extremamente vantajosa a implantação de um setor voltado exclusivamente para a contabilidade gerencial. Esse formato organizacional é comum em ambientes altamente pressionados por disputas societárias ou quando há elevado grau de dispersão geográfica das unidades de negócios. Nesse formato, uma equipe de profissionais trabalha unicamente no aspecto técnico da contabilidade, sendo que outra equipe se dedica aos assuntos tributários. Para alguns, manter duas equipes voltadas aparentemente para a mesma função pode parecer um desperdício de dinheiro, mas pior mesmo é arcar com imensos prejuízos pela pura falta de controle. Aqui mesmo na nossa região uma grande empresa só percebeu que iria morrer quando já estava caindo no abismo. Uma contabilidade gerencial precisa e competente detectaria o mais leve sinal de enfermidade e permitiria assim uma rápida e localizada neutralização. Talvez alguém tenha achado absurda a ideia de gastar dinheiro com uma estrutura de contabilidade gerencial de alto nível.

ATOLADO NO DESCONTROLE

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 28/11/2012 - A102
Artigos publicados

O empreendedor típico é aquele que faz acontecer, não importando a quantidade de empecilhos que possa encontrar pelo caminho. Coragem e energia constituem-se assim na mola propulsora que transforma ideias em iniciativas bem sucedidas. Essas premissas funcionam bem em ambientes homogêneos de negócios. Quando mudanças drásticas nesses ditos ambientes passam a demandar requisitos até então ignorados por uma massa expressiva de empreendedores, a coisa começa a se mostrar instável e perigosa. Um elemento crítico a entrar no jogo é o aperto fiscal via projeto SPED, o qual vem provocando ondas e mais ondas de turbulência operacional e financeira. O outro elemento crítico é consequência direta da ação do SPED. Trata-se da necessária e urgente profissionalização da gestão empresarial. Agora, não basta ao empreendedor somente ser enérgico e corajoso. Ele precisa deixar de ser apenas dono e passar também a ser empresário profissional; agir e se comportar como um executivo capaz de planejar, executar e controlar diferentes aspectos da gestão do negócio. Para isso, é preciso ter competência técnica adquirida tanto em programas formais de aquisição de conhecimentos, quanto em leituras, viagens, sondagens, compartilhamento de experiências etc. Isso vale também para os seus funcionários.

O encapsulamento das atividades habituais numa rotina engessada bloqueia a percepção de alternativas e de possibilidades para novas formas de gerenciamento dos negócios. Quem não viaja, quem não lê, quem não pesquisa, quem não experimenta, quem não se instrui, acaba se transformando num refém de circunstâncias aleatórias. A percepção do novo e o rompimento da casca paradigmática podem abrir caminhos que conduzem ao campo de batalha. Ou seja, podem permitir jogar o jogo da competitividade. A maior tragédia que pode vir a acontecer é não haver condições suficientes para se entrar em campo. Ou então receber um cartão vermelho quando se está no auge da disputa. Temos dois casos emblemáticos aqui na nossa região que são bastante ilustrativos; um de sucesso, outro de fracasso. O primeiro exemplo é relativo a uma empresa comercial que investiu fortemente na capacitação tanto dos diretores proprietários quanto dos funcionários, onde membros do alto escalão foram se capacitar nas melhores instituições educacionais do mundo. O resultado de anos de insistência e perseverança é a consolidação de um modelo referencial de negócio bem sucedido. Quanto ao segundo exemplo, os proprietários optaram por entregar seu patrimônio nas mãos de pessoas supostamente bem preparadas, as quais empurraram a empresa para o abismo. O triste resultado está ostensivamente estampado nas fachadas das lojas, na forma de cores e padrões diferentes do habitual.

Dentre todo o conjunto de ações voltado para o controle interno da organização, um se destaca como a mais eficiente ferramenta de gestão empresarial. Trata-se da contabilidade gerencial. É muito interessante observar a multiplicidade de métodos e a criatividade prolífica nos ambientes corporativos. A falta de conhecimento técnico leva aos mais mirabolantes formatos de controle, cada um mais curioso que o outro. Alguns até que são surpreendentes e funcionais, mas a maioria peca pela dificuldade de atender objetivamente às demandas de informações da diretoria. A contabilidade possui recursos capazes de transformar eventos operacionais numa imagem panorâmica dos elementos patrimoniais, além de oferecer múltiplas formas de avaliação do desempenho de unidades de negócios, de atividades, de projetos, de departamentos etc. E ainda amarra todas as operações umas às outras, evitando assim que uma ou outra informação saia do alcance da sua órbita. É o famoso princípio das partidas dobradas em ação.

Apesar do superpoder da técnica contábil, impressiona o fato da sua não utilização para a produção de informações gerenciais. Em vez disso opta-se pela elaboração de relatórios que misturam competência com caixa, investimento com despesa, passado com futuro, custo com resultado, curto com longo prazo, lucro com prejuízo etc. O enredo recorrente nos ambientes desprovidos de controle interno conta com o dono a exigir do setor financeiro as informações sobre o desempenho das operações. O outro personagem é o encarregado do financeiro que se desdobra na construção de um mosaico de números que mais parece um caleidoscópio. No meio dos dois fica o contador já cansado de ver suas propostas de implantação da contabilidade gerencial ser rejeitadas devido ao fato do diretor ser desprovido de conhecimentos necessários para a leitura dos demonstrativos contábeis. A coisa começa a ficar desesperadora quando a informação gerencial de qualidade é vital num momento de crise aguda que requer decisões precisas e acertadas.

A competitividade está na ordem do dia. É possível que a turbulência inicialmente provocada pelo SPED venha apontar uma saída para a mesmice das administrações ineficientes. Talvez o SPED seja o agente promotor da profissionalização da gestão empresarial. A lei Sarbanes-Oxley também provocou furor nas empresas norte-americanas, mas depois de certo tempo se mostrou uma excelente ferramenta de gestão empresarial, principalmente na área de Tecnologia da Informação.

QUEM SOBREVIVERÁ AO SPED?

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 21/11/2012 - A101
Artigos publicados

Mudar hábitos arraigados não é tarefa fácil. Mais difícil ainda é passar por transformações abruptas com características de catarse. Imagine a dificuldade de um boxeador que da noite para o dia se vê obrigado a seguir a carreira de bailarino. É mais ou menos isso o que está acontecendo com uma gama variada de empresários. Há pouco tempo um comerciante do centro de Belém do Pará recebeu várias ofertas vantajosas de aquisição de pontos comerciais bem situados. Os ofertantes são empresários vencidos pelo paroxismo burocrático dos controles fiscais. Esse pessoal simplesmente não conseguiu segurar a onda de mudanças radicais que vem balançando as estruturas de empreendimentos anteriormente tidos como sólidos e inabaláveis. Essa dita onda tsunâmica está deixando muita gente desorientada e sem nenhuma alternativa para salvar os negócios, visto que hábitos forjados no molde da sonegação tributária dificilmente serão modificados, não importando a pressão dos controles mirabolantes imposta pelo Fisco. Os ventos da mudança de paradigma já são perceptíveis há muito tempo. O problema é que os alertas fiscais não foram levados a sério. Agora, a brisa lá de trás já se transformou num vendaval e logo, logo, irá adquirir proporções de um furacão a devastar estruturas administrativas mal construídas.

O modelo de gestão vigente nessas empresas enfermas só considera existência dos setores financeiro e comercial. O setor administrativo é uma coisa que sempre está meio que à deriva; uma coisa que vai se ajeitando por si só. Os responsáveis por essas administrações empíricas não conseguem sequer identificar as causas da sua ineficiência, como também não conseguem compreender a natureza das ações bem sucedidas que alavancaram o desempenho do concorrente que está rodando fiscalmente a 100%. O empresário tradicionalista não costuma perder tempo com assuntos que não envolvam compra e venda. Seus funcionários são toscos e de baixíssima capacitação profissional. Sua estrutura de informática é mínima. Seu controle interno tem mais furos do que um queijo suíço. Ou seja, a sustentabilidade do negócio está diretamente ligada à prática da sonegação de tributos. A sonegação é o contrapeso da ineficiência.

A nota fiscal eletrônica, coluna mestra do projeto SPED, está perturbando as relações do comerciante com o seu fornecedor e também com o seu contador. O fornecedor já está trabalhando com nota “cheia” e assim “entregando” a operação para o Fisco; não deixando margem para ajustes na escrituração fiscal. Alguns contadores não conseguem aplicar na escrituração de todos os seus clientes a plenitude da complexidade das obrigações fiscais; eles acabam trabalhando apenas na superfície do problema, enquanto que lá nas profundezas o resultado da inobservância de tantas novas e complexas normas fiscais é um sério risco aos negócios do cliente. Não à toa, cresce ostensivamente a insatisfação e inquietação de empresários quanto à qualidade dos seus controles fiscais.

Quando uma sucuri engole um bezerro, ela fica lá, parada, convivendo com aquela deformidade até conseguir fazer a digestão completa. É mais ou menos isso o que aconteceu com o Fisco. O SPED está lá, aquela coisa monstruosa na barriga, que pelo visto ainda vai demorar muito tempo para ser digerido. A própria Receita Federal está atolada no mundaréu de normatizações e procedimentos que empurrou goela abaixo de contribuintes absolutamente despreparados. Nas secretarias de fazenda estaduais a deficiência dos processos gerenciais é mais crítica. Quanto aos contribuintes, não existe preparo suficiente, principalmente das empresas pequenas, para se aprofundar no detalhamento e na sofisticação técnica do SPED. A Secretaria de Fazenda de Rondônia não conseguiu conferir objetividade ao gerenciamento da substituição tributária interna de ICMS, de tal forma que se viu obrigada a repristinar uma norma legal por pura falta de estrutura de tecnologia e de pessoal qualificado. O fato é que cada estado segue seu próprio ritmo; uns mais rápidos, outros mais lentos. A SEFAZ/AM dispõe de um serviço que falta a algumas secretarias de fazenda Brasil afora, que é a disponibilidade aos contribuintes via internet, das notas fiscais emitidas e recebidas. Mesmo com todos esses desencontros, é bom ressaltar que o Fisco está debruçado na análise detalhada de diversas operações fiscais. Sabe-se que no estado de Pernambuco, alguns contribuintes já são alertados pela Secretaria de Fazenda via ligação telefônica de que um determinado produto do estoque está com saldo negativo.

O complicado da coisa é que não é preciso somente haver disposição de acabar com a sonegação e rodar fiscalmente a 100%. O problema é que se tudo for pago o caixa quebra e a empresa fecha as portas. O cerco fiscal via SPED está finalmente mostrando que a carga tributária é insustentável. Muitos que decidiram cumprir à risca a insanidade das regras fiscais estão quebrando. O problema não é só pagar. Problema maior é cumprir as ultra complexas normas de controle fiscal, que exigem um altíssimo custo para construir uma megaestrutura administrativa que envolve sistemas caríssimos de informática e mudanças radicais nos modelos de gestão, além de altos investimentos no quadro de profissionais especializados, sendo que tais profissionais especializados são cada vez mais difíceis de achar.

Um renomado consultor empresarial paulista disse que não existe mentalidade empresarial no Brasil. Prova disso são aqueles que mesmo querendo se adaptar aos novos tempos, não sabem como fazê-lo. Esse pessoal não possui conhecimentos sobre tributos, informática, contabilidade, gestão financeira, gestão de pessoas, planejamento etc. Tal ignorância os torna presas fáceis de consultores e de vendedores de soluções de gestão empresarial mal intencionados.

ORGANIZAÇÕES DO APRENDIZADO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 06/11/2012 - A100
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Há alguns anos, uma série de fatores vem impactando os tradicionais modelos de gestão e assim provocando reflexões sobre as práticas gerencias vigentes. Trata-se do despertar de consciências para um novo ambiente de negócios. Essa nova realidade está exigindo uma nova postura dos comandantes das mais variadas formas de organizações. Se antes o foco principal era a concorrência; agora, é o viés fiscal que está pautando as ações das empresas. A necessidade de controle fiscal está trazendo consigo a necessidade de controle pleno dos processos via sistema ERP, o qual deve ser imprescindivelmente complementado pela contabilidade gerencial. O sentimento de que as coisas estão fugindo do controle e a paranoia de constantes ameaças aos negócios tem angustiado o espírito de pessoas responsáveis pelo sustento de muitas famílias que dependem da manutenção do emprego. O mercado de agora está mais exigente, a conjuntura econômica está mais exigente, os controles governamentais estão terrivelmente mais exigentes. E a solução para lidar com esse estado de coisas é se reinventar; é quebrar paradigmas, é se organizar.

Essa dita reinvenção passa obrigatoriamente pelo amadurecimento profissional dos atores corporativos, os quais devem se comportar como protagonistas das suas incumbências; onde cada um deve estar plenamente comprometido com a sua quota de responsabilidade. Evidentemente, sabe-se que em face do modelo de gestão vigente na maioria das nossas empresas, isso é a mesma coisa que transformar água em vinho. Pode ser, mas muitos iluminados gestores já estão revolucionando seus modelos de negócios. E a fonte desse milagre está no poder das equipes de alto desempenho. Agora, mais do que nunca, se observa a imposição da competência. Ou seja, onde há casos de sucesso existe uma afiadíssima equipe de excelentes profissionais. Não há outra saída. Para manter-se estabelecido é preciso investir em qualificação profissional, principalmente nas áreas burocráticas de controle interno.

As pressões esmagadoras dos controles fiscais estão obrigando praticamente tudo quanto é funcionário a possuir sólidos conhecimentos fisco/tributário/contábeis. Por exemplo, o Comprador deve está munido de informações suficientes que lhe permita discutir com a fábrica questões relacionadas com CST, NCM, CFOP, ZFM, ALC, substituição tributária, regime monofásico, alíquota, fato gerador, tributo por dentro, tributo por fora, “bis in idem” etc. De modo semelhante, o Almoxarife precisa está igualmente preparado, visto ser ele o responsável pela alimentação de vários módulos do sistema ERP quando faz adições ao estoque. O Vendedor deve orientar seu cliente varejista que determinado produto já foi tributado via substituição tributária e que por isso mesmo está isento de imposto em todas as etapas subsequentes de comercialização dentro do Estado. O Financeiro deve está atento aos prazos de recolhimento de tributos e ao mesmo tempo obrigado a questionar o Fiscal e o Contábil sobre situações grosseiramente discrepantes que possa vir a detectar. Os riscos fiscais atuais são imensos e por mais cuidadosos que sejam os procedimentos, sempre existe a possibilidade de a empresa ser apanhada no contrapé. Daí o motivo de mais e mais pessoas se manterem atentas aos assuntos fiscais.

Tais desafios estão obrigando as organizações ao desenvolvimento de uma cultura do aprendizado sistêmico e integrado à essência do negócio. O aprimoramento constante de novas habilidades e percepções devem ser capazes de revolucionar crenças e opiniões, levando assim ao senso comum de que o aprendizado contínuo e coletivo é a única forma de manter vantagens competitivas sustentáveis. Departamentos estanques e aprisionamento do conhecimento estratégico em redutos específicos da organização já são vistos como práticas nocivas à saúde do negócio. Porquanto, não há espaço para gênios indomáveis; as empresas querem pessoas com espírito conciliador e raciocínio sistêmico. A disseminação do conhecimento pode acontecer internamente via disposição dos que sabem mais em ajudar os que sabem menos. Isso não é difícil. É preciso que alguém se disponha a dar partida na máquina do saber. É bom lembrar que o conhecimento é propriedade de todos e a sua capilarização é o axioma do momento.

Até aqueles que naturalmente detinham uma carga maior de conhecimento já se sentem pressionados pelas novas e excessivas demandas de informações atualizadas. Por exemplo, vários empresários que decidem profissionalizar seu ambiente de negócios acabam percebendo que seu Contador “meia bomba” não reúne condições suficientes para responder à enxurrada de desafios que diariamente bate à porta da empresa. Normalmente, aquele preenchedor de DARF e peregrinador da SEFAZ possui uma visão muito estreita; falta-lhe conhecimento sistêmico e orgânico dos processos empresariais. Não à toa, muitos Consultores são contratados para preencher o vazio deixado pelos Contadores. Por isso mesmo, contar com os serviços de um bom Contador é hoje prerrogativa de um grupo privilegiado de Administradores.

Núcleo de altos estudos fisco-tributários

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 28/08/2012 - A92
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Notoriamente, o Estado é um péssimo administrador. Por isso temos visto vários candidatos no horário eleitoral gratuito criticando a falta de gestão eficiente da coisa pública. O candidato que pretender ocupar a presidência da Votorantim ou da Gerdau deve ser dotado de qualidades sobre-humanas devido ao gigantismo e complexidade de empresas desse porte. E não só o principal cargo executivo possui um perfil rigorosamente exigente; todo o quadro de pessoal é composto por profissionais que dedicaram muito tempo da sua vida se preparando exaustivamente para a conquista de um emprego decente. No setor público a realidade é bem diferente. Praticamente, qualquer um pode, de uma hora para outra, assumir o comando de um município, de um estado e até do país. E depois de empossado pode nomear quem quiser para cargos-chave da administração pública. Agora, imagine se existe possibilidade mínima de um tapado qualquer assumir a presidência da Gerdau. Obviamente, qualquer criatura de boa sanidade mental sabe que isso é sinônimo de bancarrota. Por que então essas mesmas ditas criaturas votantes não raciocinam de forma semelhante quando trocam a imagem da Gerdau pela imagem da Prefeitura?

É possível que no imaginário popular os órgãos públicos sejam falidos por essência, como se fossem doentes terminais. A incompetência é o padrão, é o paradigma. E assim nada de bom é esperado. O barulho que muitos fazem quando reclamam do governo é apenas barulho para conseguir algum tipo de dividendo político. Portanto, e ao que parece, a descrença no poder público já está gravada no nosso código genético.

Não era para ser assim. Os processos de seleção de pessoal via concurso público são concebidos de modo a premiar somente os muito bem preparados. Dessa forma, diversos órgãos públicos estão povoados por mentes brilhantes e profissionais detentores de habilidades extraordinárias. O problema é que os chefes dessas pessoas não precisam fazer concurso, o que é um contrassenso, visto que justamente eles é que deveriam passar por um processo seletivo mais rigoroso. Isso lembra o boi que tem um corpo forte, mas um cérebro atrofiado. E tem mais. Vale lembrar que gente de primeira qualidade contrata gente de primeira; gente de segunda contrata gente de terceira. Se esse quadro medonho não for mudado, todo e qualquer projeto de melhoria do serviço público estará sumariamente condenado ao fracasso.

O fenômeno da dita crise de gestão é claramente observado na nossa secretaria de fazenda estadual. É perceptível o crescente agravamento do problema em vista de coisas que recorrentemente aparecem e somem na área de atendimento on-line dos contribuintes. Isso, sem contar as imensas dificuldades de se tratar um assunto fisco-tributário ou de se obter o esclarecimento de dúvidas relativas a procedimentos fiscais. Esse estado de coisas não significa que todos os funcionários são incompetentes. Existem funcionários excelentes, mas é preciso fazer um exercício de garimpagem para encontrá-los. E também não se sabe se os melhores estão sendo bem aproveitados, visto ser fato notório que vários funcionários se esforçam para melhorar a qualidade do atendimento e até mesmo para aumentar o nível da arrecadação de tributos. Como os altos cargos são políticos, nunca serão as mentes mais brilhantes a ocupá-los e nunca as boas ideias serão colocadas em prática. Os habitantes lá do topo não querem saber de boas ideias; o único assunto que interessa é o poder.

Uma das boas ideias é construir um núcleo de altos estudos fisco-tributários. Esse departamento seria constituído por profissionais de altíssimo nível técnico, e especializados em legislação tributária, engenharia, informática, gestão pública, estratégia etc. O objetivo do grupo seria reunir competência suficiente para identificar com precisão os mais sofisticados e complexos mecanismos de evasão fiscal; e posteriormente reunir elementos jurídicos sólidos o bastante para tipificar criminalmente as fraudes detectadas. Para viabilizar um empreendimento dessa envergadura, seria preciso arquitetar um ambicioso projeto, que envolveria a contratação de grandes nomes da gestão pública para a prestação de consultoria especializada e também o envio de funcionários para renomados centros de excelência do Brasil e até do exterior. Uma das funções desse grupo de elite seria mapear os melhores casos de sucesso de gestão das fazendas públicas e copiar o que fosse julgado adequado para a nossa região.

O maior beneficiário desse projeto seria o próprio contribuinte, visto que a ampliação da base de arrecadação promoveria a tão sonhada justiça fiscal: situação em que se todos pagassem, todos pagariam bem menos do que pagam hoje. Enquanto esse mundo ideal não acontece, as complexas e engenhosas manobras realizadas por grandes grupos econômicos permanecem com suas arquiteturas indecifráveis para o atual corpo de auditores fiscais da SEFAZ.