O SPED MOSTRA AS UNHAS

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 08/05/2014 - A168

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Já se vão alguns anos desde que a nota fiscal eletrônica começou a se disseminar no país até o Projeto SPED se transformar num caso de sucesso reconhecido internacionalmente pela sua envergadura e engenhosidade. O mais interessante (preocupante para alguns) é que o fisco amazonense vem se colocando na vanguarda desse movimento. Para manter o ritmo regulamentatório e não aliviar a pressão, a SEFAZ AM resolveu apertar mais ainda o torniquete para ver até onde o contribuinte consegue resistir. A partir do próximo dia 20 o nosso ente fazendário estadual irá bloquear os contribuintes que apresentarem divergência de informações entre DAM e SPED Fiscal (EFD). Claro, sabe-se que esse aperto irá quebrar os ossos da maioria das empresas enquadradas na obrigatoriedade da EFD. Por isso é que algumas entidades de classe se mobilizaram para tentar jogar essa obrigatoriedade lá pra frente. Conseguiram um pouco de fôlego, visto que o prazo original era primeiro de maio.

A realidade mostra que muita gente continua dando ao SPED o mesmo tratamento que dava ao SINTEGRA, o qual era rodado, lá, de qualquer jeito, porque nunca produzia consequências imediatas. Pois é. Essa recente determinação da SEFAZ AM de bloquear os contribuintes é somente a ponta da primeira unha que o SPED começa a mostrar. Muita, mas muita coisa vem pela frente. O repositório do SPED é um colossal armazém de meta dados cujo processamento dependerá da evolução tecnológica e humana dos entes fazendários. Tudo indica que as ações do fisco vêm acontecendo de forma fatiada, visto que se ele resolvesse usar toda a munição guardada no paiol do SPED metade das empresas quebraria duma hora para a outra. Mesmo assim, o Palestrante da Alterdata, sr. Dante Barini comentou numa visita feita a Manaus que muitas empresas no sul do país fecharam as portas devido a passivos fiscais. A meta do governo é sempre trabalhar de forma intensiva para manter um permanente clima de pânico generalizado, apostando assim no medo como um grande inibidor da sonegação.

De forma geral, as empresas ainda não estão plenamente preparadas para o SPED. O motivo é muito simples e não está relacionado à complexidade da ferramenta tecnológica, mas sim com o cipoal intrincado do nosso sistema tributário fiscal alçado a uma escala burocrática sem paralelo na história mundial. Uma assustadora e elucidativa matéria da revista Época Negócios mostrou que no Brasil gasta-se em média 2.600 horas de trabalho por ano na administração da burocracia fiscal, enquanto que nos países desenvolvidos o tempo é dez vezes menor. As consequências dessa estupidez sistematizada, claro, é a oneração do Custo Brasil e a repulsão dos investimentos internacionais sérios que ficam chocados com o tamanho do monstro burocrático fiscal. Por isso é que os estrangeiros aqui instalados cobram preços absurdamente mais altos do que nos seus países de origem, justamente para compensar o Risco Brasil. Daí, que para dominar o SPED é preciso antes digerir os milhões de detalhes fisco burocráticos. Isso é demorado. Além do mais, esse processo digestivo atinge diretamente a jugular das empresas sangrando seus parcos recursos financeiros. Por exemplo, 70 empregados da Natura trabalham somente com assuntos tributários. Diga-se de passagem, 70 profissionais tecnicamente bem qualificados. E caros.

O fato é que o coração das empresas está nas mãos do governo. Um aperto mais forte e elas morrem. Por isso é que seria prudente refletir sobre as ações estabanadas tanto do Fisco quanto das Empresas e desse modo se cogitar a proposta do governo anistiar todo tipo de infração por descumprimento da obrigação acessória de transmissão da Escrituração Fiscal Digital (EFD). Ou seja, as punições seriam aplicadas somente sobre as infrações ocorridas a partir de 2014. Muita gente vem há anos entregando os arquivos totalmente errados, sendo que esse pessoal dificilmente conseguirá corrigir um longo histórico de infrações. O Fisco, por sua vez, concorre com sua parcela de culpa devido ao fato do seu quadro de pessoal também lidar com imensas dificuldades para administrar a tecnologia SPED. Certamente, não existe um só funcionário em todas as secretarias de fazenda do Brasil que conheça vírgula por vírgula todos os aspectos técnicos e legais do SPED. Ou seja, ninguém no governo é obrigado a saber de tudo, mas o contribuinte, sim, é obrigado a entender direitinho o que não entra na cabeça dos funcionários da SEFAZ. É a peleja da cobra cega contra o sapo aleijado.

ATIVO LABORAL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 11/03/2014 - A161

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Um olhar atento para a estrutura duma empresa revela que seu patrimônio é mais do que máquinas, galpões ou dinheiro. Daí, a razão do setor contábil direcionar seus esforços para a identificação, mensuração e monitoramento do ativo intangível, tais como fundo de comércio, gestão de marcas etc. A crescente internacionalização das relações comerciais, combinada com a complexidade do mercado financeiro, concorreram para o surgimento dum ambiente de negócios altamente competitivo, onde prevalece a adoção acertada de estratégias empresariais e de tecnologia de ponta. Vence quem consegue traduzir as demandas e os fenômenos sempre cambiantes em melhores produtos e serviços. Claro, um bom resultado é consequência da mobilização harmoniosa de talentos dos mais diversos, combinado com o alinhamento dos objetivos preconizados pela alta administração. Por essa perspectiva contempla-se a importância de cada elemento do processo organizacional e produtivo. Ou seja, cada peça e cada detalhe precisam está rigorosamente ajustados para que o relógio seja pontual.

Poucas empresas conseguem um grau tão elevado de competência organizacional. Normalmente, o que se observa é uma mescla descompassada de ações gerenciais: o setor produtivo é ótimo, mas o departamento comercial é péssimo; o gerente financeiro reduziu custos, mas a empresa foi multada pela Receita Federal devido a erros contábeis. Ou então, como é fato corriqueiro e habitual, a empresa perdeu um funcionário de habilidades cruciais ao negócio. Há um estudo que nomina tais funcionários habilidosos de Conectores devido ao fato de catalisarem vários fluxos importantes, fazendo com que o trabalho de diversos colaboradores dependa dos seus talentos especiais. Muitas vezes, tais fenômenos acontecem naturalmente sem que a maioria consiga enxergar algo de extraordinário ao seu redor. Já, em outros ambientes laborais é fácil identificar aquele que faz acontecer ou que domina um processo crítico à saúde da organização. Mesmo assim, é muito comum o acontecer dum destempero inconsequente levar o diretor a demitir sumariamente um Conector. Quando isso acontece, vários fluxos são bruscamente abalados. Como também abalados e desestruturados ficam determinados processos organizacionais. Em algumas situações a empresa não mais consegue reproduzir a excelente configuração do passado.

A distribuidora de alimentos administrada por um habilidoso estrategista comercial ampliou sua presença no mercado local de tal forma que deixou os concorrentes apagados. O crescimento frenético dos negócios e o aumento volumoso das operações tornaram a empresa vulnerável a riscos fiscais e contábeis, porque tais assuntos burocráticos eram desprezados pelo chefe maior. A falta de investimento na estrutura de controle interno resultou numa enxurrada de ações fiscais que quase afunda o empreendimento. Isso, fora os prejuízos decorrentes da falta de eficiência operacional. Passado o susto, a direção resolveu contratar um grupo de profissionais especializados que com muito trabalho e dedicação conseguiu organizar os processos e reduzir drasticamente os custos da ineficiência operacional. Quando tudo parecia está funcionando a contento, lá, o doido do diretor demitiu os dois mais importantes Conectores, fazendo com que tudo voltasse à estaca zero. Ou seja, aquilo que levou anos para ser construído foi abruptamente demolido. O conhecimento, o diferencial competitivo, o capital intelectual, o ativo laboral, tudo foi jogado no lixo. Logo em seguida começaram a voltar os velhos e indesejáveis problemas do passado. É como se o sofrimento lá de trás, dos anos turbulentos, não tivesse sido suficiente.

Pois é. Assim é a vida. Dizem que a estupidez humana não conhece limites. A arrogância e a prepotência costumam cobrar um preço alto. Ou como disse um grande consultor organizacional, não existe mentalidade empresarial no Brasil. As coisas acontecem ao sabor dos impulsos e dos explosivos rompantes de fúria do diretor. E as consequências não demoram a chegar; vêm na forma de prejuízos dos mais diversos, incluindo o comprometimento da saúde e das relações familiares do administrador, além da desorientação de funcionários e também a perda de identidade e perda dos valores estabelecidos. Como bem dito em Marcos 8:36, “Pois, que adianta ao homem ganhar o mundo inteiro e perder a sua alma?” Ou seja, tudo tem seu preço.

NÍVEL DE INCOMPETÊNCIA

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 21/01/2014 - A154

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Juvenal montou uma modesta loja de equipamentos eletrônicos no centro da cidade. Como um bom marinheiro de primeira viagem, o pequeno empresário enfrentou muitas dificuldades para lidar com as armadilhas do mundo dos negócios. Acontece que o Juvenal possuía uma extraordinária capacidade de fazer acontecer; parecia um trator avançando sobre a floresta. Sua energia e seu espírito aguerrido arrancavam elogios de funcionários, clientes e fornecedores. Dessa forma, o empreendimento prosperou de modo que em poucos anos estavam todos instalados num imenso prédio próprio e com filiais espalhadas por seis estados da federação. Apesar de possuir tantos predicados o Juvenal tinha imensas dificuldades na área administrativa da sua empresa. Seu departamento financeiro levou muitos anos para adquirir um grau mínimo de eficiência e sua estrutura contábil tributária era uma caixa preta. Assim, a prosperidade chegou acompanhada de grandes dores de cabeça. Os problemas, que na lojinha estavam à vista e eram contornáveis, tornaram-se potencialmente danosos devido ao peso da estrutura empresarial. Ou seja, o bater de asas da borboleta lá do passado agora se transformou num vendaval.

O principal motivo da chuva de transtornos que assolava os negócios do Juvenal era a sua dificuldade de adaptação às novas realidades que ia vivendo. Ou seja, ele não percebia que cada novo estágio de desenvolvimento demandava uma nova forma de gestão. Se antes, ele pagava um salário mínimo para o escritório de contabilidade, agora, diante de complexas operações com legislações de vários estados, seria preciso pagar quatro vezes mais somente para um analista contábil interno bem qualificado. Caso contrário, o risco potencial de pesadas autuações fiscais tornava-se iminente. Portanto, determinadas economias e barganhas numa uma área tão sensível como a contábil tributária, só empurrava a empresa para a beira do abismo. O problema é que o Juvenal não engolia a ideia de gastar muito dinheiro com empregados nem com assessorias especializadas. Por isso é que seus contadores baratinhos lhe causaram prejuízos milionários que quase quebraram a empresa, fazendo com que o barato saísse muito, muito caro.

Crescer é passar por diversas metamorfoses e muitas vezes a mudança deve ser radical. Brilhantes empresários cheios de excelentes planos de expansão dos negócios, ou ficam enjaulados num só estabelecimento físico ou fracassam em projetos de expansões atabalhoadas. No caso do Juvenal, a fonte dos aborrecimentos e prejuízos estava nas filiais que consumiam o lucro da matriz. Assim, a cada novo ciclo de crescimento o empresário deverá ser totalmente reconstruído. Como uma pequena casa que se vai agregando um puxadinho aqui e outro ali, chega-se num ponto em que o melhor a fazer é demolir tudo e construir algo totalmente novo e adequado às novas necessidades.

Talvez o motivo das dificuldades de adaptação esteja na sensação de autossuficiência, na desconfiança exagerada e na falta de qualificação executiva. O mercado dispõe de muitos cursos rápidos, de alto nível e adequados às necessidades dos homens de negócios. Infelizmente, as melhores escolas estão nos grandes centros do país. O objetivo da busca desse tipo de qualificação é o aperfeiçoamento da qualidade das decisões tomadas. O fato de ser grande faz com que o peso das decisões seja mais intenso e abrangente. Por isso é que, por exemplo, demitir funcionários detentores de conhecimentos estratégicos pode criar instabilidades no ambiente de trabalho, com reflexos negativos no desempenho geral do negócio. Algo pior pode acontecer quando se decide comprar um sistema baratinho de informática para gerenciamento dos controles internos.

O Juvenal continua batendo a cabeça na parede; acertando umas, errando outras. Também, pudera. Os riscos de bancarrota se agravam a cada dia que passa devido às imensas pressões criadas pelo governo com suas maluquices de obrigações acessórias impraticáveis, o que tanto está onerando por demais os custos administrativos como estão criando um clima de terror nas empresas. Aqueles que conseguiram lidar razoavelmente com o nosso instável ambiente tributário e assim mitigar riscos fiscais são os que vêm investindo pesado na qualidade dos seus processos internos e na qualificação do seu pessoal.

Como dizia um grande consultor organizacional, todos nós estamos no nosso nível de incompetência. Quando um estagiário desempenha suas incumbências com maestria ele é automaticamente efetivado como auxiliar administrativo. E sendo excelente na sua nova função ele é rapidamente promovido para o posto de supervisão. E quando mostra qualidades extraordinárias na supervisão, o antigo estagiário é alçado ao nível de chefe de setor, onde por mais que se esforce nunca consegue o cargo de gerência. Ou seja, o nível de incompetência foi atingido no cargo de chefia porque não mais foi possível avançar. O mesmo acontece com empresários, que são bons até certo ponto. Algumas pessoas mais atentas percebem que chegaram ao seu limite; outras, não. Por isso é que grandes negócios afundam.

SPED - RISCO IMINENTE DE AUTUAÇÃO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 05/02/2013 - A109
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A semana anterior foi marcada por um excepcional evento que ocorreu na Procuradoria Geral do Estado, bairro Cachoeirinha; o auditório ficou superlotado. Todos estavam ali para assistir à palestra “SPED – Escrituração Fiscal das Contribuições Sociais”, ministrada pelo renomado especialista no assunto, sr. Fernando Sampaio. O palestrante traçou um panorama realístico e assustador da complexidade desse novo ambiente tecnológico de controle fiscal que se estabeleceu no país, o qual ainda não está sendo tratado com a devida seriedade. Por isso mesmo é que o Conselho Regional de Contabilidade, na pessoa da sua presidente, sra. Jeanne Figueira, está trabalhando intensamente na promoção de mais eventos dessa natureza, com vistas a conferir maior grau de capacitação aos profissionais da contabilidade.

A EFD Contribuições ultrapassa em muito o nível de complexidade do SPED Fiscal. A principal razão é a falta de uma legislação consolidada de PIS Cofins, cujas normatizações em vigor se apresentam na forma de um mosaico de regras dispersas, prolixas e desordenadas. Isso significa que se uma empresa quiser garantir o mínimo de observância à legislação de PIS Cofins, terá que estruturar uma equipe dedicada exclusivamente ao monitoramento diário da maçarocada de normas legais provenientes de diversas fontes e formatos, tais como Leis, Decretos, Portarias, Ajustes, Convênios, Protocolos, Instruções Normativas, Notas Técnicas, Pareceres, Acórdãos, Resoluções etc. É como se você estivesse ao mesmo tempo sendo alvo da infantaria, da polícia militar, da polícia federal, dos guardas municipais, dos escoteiros mirins, dos bombardeiros, dos tanques de guerra, das minas terrestres, dos torpedos, dos mísseis, dos morteiros, dos terroristas etc. Ou seja, por mais que você tente acompanhar a legislação, há sempre o risco de alguma coisa saída lá não se sabe de onde lhe apanhar no contrapé. É o frenesi desvairado do ziriguidum.

O sr. Fernando Sampaio mostrou no data show a notícia publicada em 24 de julho de 2012 no site da Secretaria da Fazenda do Estado do Pará, intitulada “SEFA fiscaliza contribuintes da Escrituração Fiscal Digital”. O conteúdo da notícia alertava para uma ação de fiscalização sobre 400 contribuintes obrigados ao uso da Escrituração Fiscal Digital, cujo objetivo era mostrar a importância da entrega consistente da EFD e também notificar os que não a entregaram ou que o fizeram de forma incompleta, incorreta ou com omissão de dados. A estimativa inicial da SEFA/PA era que todos os contribuintes tinham pelo menos mil documentos fiscais com algum tipo de irregularidade. O auditor de receitas da SEFA/PA, sr. Célio Monteiro alertou os empresários quanto a aplicação da multa de R$ 60,00 por documento irregular e do prazo de 60 dias para que os contribuintes providenciassem a regularização das suas EFD antes do início dos procedimentos fiscalizatórios. Naquele momento apenas os lançamentos do ano de 2011 seriam alvo da fiscalização, mas já estavam prontos os levantamentos referentes a 2009, 2010 e 2012. O sr. Monteiro enfatizou que a SEFA/PA estava disposta a mostrar para os contribuintes do ICMS que o sistema EFD funciona e que a entidade fazendária iria continuar se aprofundando no rigor do controle das informações registradas no sistema SPED, e por isso mesmo era importante o contribuinte se acostumar com esse novo ambiente tecnológico de controle fiscal.

O sr. Fernando Sampaio mostrou o resultado dessa ação da SEFA/PA na forma de um auto de infração, claro, preservando os dados da autuada com tarjas pretas. Um dos pontos observados pelo palestrante é que a ação fiscalizatória ocorreu antes dos 60 dias previstos pelo órgão fazendário. O contribuinte fiscalizado foi autuado por ter deixado de escriturar 3.712 notas fiscais, e que por esse motivo foi multado em um quarto de milhão de reais. Na tela do data show pode-se verificar que a empresa autuada estava trabalhando na sua regularização fiscal, visto haver poucas notas problemáticas até maio de 2011. Ou seja, não tiveram tempo hábil para escapar das afiadas presas do fisco.

Casos semelhantes ao desse contribuinte autuado pela SEFA/PA são mais do que comuns aqui na nossa região, onde uma imensa gama de empresas vem há anos entregando suas EFD sem movimento, tornando-se assim potenciais alvos de incursões da SEFAZ/AM. Vale lembrar que há uma ordem direta do governador para que a SEFAZ/AM aumente urgentemente o volume de arrecadação de ICMS. E todos nós sabemos que a quantidade de empresas irregulares no estado do Amazonas é imensa, significando assim que os contribuintes irregulares são uma fonte fabulosa de dinheiro que pode abarrotar os cofres do erário estadual. Basta uma ordem do chefe maior para que o estopim da fogueira santa da inquisição fiscal seja detonado. Por isso tudo, é bom que as empresas se apressem na regularização das suas Escriturações Fiscais Digitais, mesmo sabendo que mover-se nesse lamaçal burocrático exige capacidades homéricas para observar a legislação na sua plenitude.

ATOLADO NO DESCONTROLE

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 28/11/2012 - A102
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O empreendedor típico é aquele que faz acontecer, não importando a quantidade de empecilhos que possa encontrar pelo caminho. Coragem e energia constituem-se assim na mola propulsora que transforma ideias em iniciativas bem sucedidas. Essas premissas funcionam bem em ambientes homogêneos de negócios. Quando mudanças drásticas nesses ditos ambientes passam a demandar requisitos até então ignorados por uma massa expressiva de empreendedores, a coisa começa a se mostrar instável e perigosa. Um elemento crítico a entrar no jogo é o aperto fiscal via projeto SPED, o qual vem provocando ondas e mais ondas de turbulência operacional e financeira. O outro elemento crítico é consequência direta da ação do SPED. Trata-se da necessária e urgente profissionalização da gestão empresarial. Agora, não basta ao empreendedor somente ser enérgico e corajoso. Ele precisa deixar de ser apenas dono e passar também a ser empresário profissional; agir e se comportar como um executivo capaz de planejar, executar e controlar diferentes aspectos da gestão do negócio. Para isso, é preciso ter competência técnica adquirida tanto em programas formais de aquisição de conhecimentos, quanto em leituras, viagens, sondagens, compartilhamento de experiências etc. Isso vale também para os seus funcionários.

O encapsulamento das atividades habituais numa rotina engessada bloqueia a percepção de alternativas e de possibilidades para novas formas de gerenciamento dos negócios. Quem não viaja, quem não lê, quem não pesquisa, quem não experimenta, quem não se instrui, acaba se transformando num refém de circunstâncias aleatórias. A percepção do novo e o rompimento da casca paradigmática podem abrir caminhos que conduzem ao campo de batalha. Ou seja, podem permitir jogar o jogo da competitividade. A maior tragédia que pode vir a acontecer é não haver condições suficientes para se entrar em campo. Ou então receber um cartão vermelho quando se está no auge da disputa. Temos dois casos emblemáticos aqui na nossa região que são bastante ilustrativos; um de sucesso, outro de fracasso. O primeiro exemplo é relativo a uma empresa comercial que investiu fortemente na capacitação tanto dos diretores proprietários quanto dos funcionários, onde membros do alto escalão foram se capacitar nas melhores instituições educacionais do mundo. O resultado de anos de insistência e perseverança é a consolidação de um modelo referencial de negócio bem sucedido. Quanto ao segundo exemplo, os proprietários optaram por entregar seu patrimônio nas mãos de pessoas supostamente bem preparadas, as quais empurraram a empresa para o abismo. O triste resultado está ostensivamente estampado nas fachadas das lojas, na forma de cores e padrões diferentes do habitual.

Dentre todo o conjunto de ações voltado para o controle interno da organização, um se destaca como a mais eficiente ferramenta de gestão empresarial. Trata-se da contabilidade gerencial. É muito interessante observar a multiplicidade de métodos e a criatividade prolífica nos ambientes corporativos. A falta de conhecimento técnico leva aos mais mirabolantes formatos de controle, cada um mais curioso que o outro. Alguns até que são surpreendentes e funcionais, mas a maioria peca pela dificuldade de atender objetivamente às demandas de informações da diretoria. A contabilidade possui recursos capazes de transformar eventos operacionais numa imagem panorâmica dos elementos patrimoniais, além de oferecer múltiplas formas de avaliação do desempenho de unidades de negócios, de atividades, de projetos, de departamentos etc. E ainda amarra todas as operações umas às outras, evitando assim que uma ou outra informação saia do alcance da sua órbita. É o famoso princípio das partidas dobradas em ação.

Apesar do superpoder da técnica contábil, impressiona o fato da sua não utilização para a produção de informações gerenciais. Em vez disso opta-se pela elaboração de relatórios que misturam competência com caixa, investimento com despesa, passado com futuro, custo com resultado, curto com longo prazo, lucro com prejuízo etc. O enredo recorrente nos ambientes desprovidos de controle interno conta com o dono a exigir do setor financeiro as informações sobre o desempenho das operações. O outro personagem é o encarregado do financeiro que se desdobra na construção de um mosaico de números que mais parece um caleidoscópio. No meio dos dois fica o contador já cansado de ver suas propostas de implantação da contabilidade gerencial ser rejeitadas devido ao fato do diretor ser desprovido de conhecimentos necessários para a leitura dos demonstrativos contábeis. A coisa começa a ficar desesperadora quando a informação gerencial de qualidade é vital num momento de crise aguda que requer decisões precisas e acertadas.

A competitividade está na ordem do dia. É possível que a turbulência inicialmente provocada pelo SPED venha apontar uma saída para a mesmice das administrações ineficientes. Talvez o SPED seja o agente promotor da profissionalização da gestão empresarial. A lei Sarbanes-Oxley também provocou furor nas empresas norte-americanas, mas depois de certo tempo se mostrou uma excelente ferramenta de gestão empresarial, principalmente na área de Tecnologia da Informação.

QUEM SOBREVIVERÁ AO SPED?

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 21/11/2012 - A101
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Mudar hábitos arraigados não é tarefa fácil. Mais difícil ainda é passar por transformações abruptas com características de catarse. Imagine a dificuldade de um boxeador que da noite para o dia se vê obrigado a seguir a carreira de bailarino. É mais ou menos isso o que está acontecendo com uma gama variada de empresários. Há pouco tempo um comerciante do centro de Belém do Pará recebeu várias ofertas vantajosas de aquisição de pontos comerciais bem situados. Os ofertantes são empresários vencidos pelo paroxismo burocrático dos controles fiscais. Esse pessoal simplesmente não conseguiu segurar a onda de mudanças radicais que vem balançando as estruturas de empreendimentos anteriormente tidos como sólidos e inabaláveis. Essa dita onda tsunâmica está deixando muita gente desorientada e sem nenhuma alternativa para salvar os negócios, visto que hábitos forjados no molde da sonegação tributária dificilmente serão modificados, não importando a pressão dos controles mirabolantes imposta pelo Fisco. Os ventos da mudança de paradigma já são perceptíveis há muito tempo. O problema é que os alertas fiscais não foram levados a sério. Agora, a brisa lá de trás já se transformou num vendaval e logo, logo, irá adquirir proporções de um furacão a devastar estruturas administrativas mal construídas.

O modelo de gestão vigente nessas empresas enfermas só considera existência dos setores financeiro e comercial. O setor administrativo é uma coisa que sempre está meio que à deriva; uma coisa que vai se ajeitando por si só. Os responsáveis por essas administrações empíricas não conseguem sequer identificar as causas da sua ineficiência, como também não conseguem compreender a natureza das ações bem sucedidas que alavancaram o desempenho do concorrente que está rodando fiscalmente a 100%. O empresário tradicionalista não costuma perder tempo com assuntos que não envolvam compra e venda. Seus funcionários são toscos e de baixíssima capacitação profissional. Sua estrutura de informática é mínima. Seu controle interno tem mais furos do que um queijo suíço. Ou seja, a sustentabilidade do negócio está diretamente ligada à prática da sonegação de tributos. A sonegação é o contrapeso da ineficiência.

A nota fiscal eletrônica, coluna mestra do projeto SPED, está perturbando as relações do comerciante com o seu fornecedor e também com o seu contador. O fornecedor já está trabalhando com nota “cheia” e assim “entregando” a operação para o Fisco; não deixando margem para ajustes na escrituração fiscal. Alguns contadores não conseguem aplicar na escrituração de todos os seus clientes a plenitude da complexidade das obrigações fiscais; eles acabam trabalhando apenas na superfície do problema, enquanto que lá nas profundezas o resultado da inobservância de tantas novas e complexas normas fiscais é um sério risco aos negócios do cliente. Não à toa, cresce ostensivamente a insatisfação e inquietação de empresários quanto à qualidade dos seus controles fiscais.

Quando uma sucuri engole um bezerro, ela fica lá, parada, convivendo com aquela deformidade até conseguir fazer a digestão completa. É mais ou menos isso o que aconteceu com o Fisco. O SPED está lá, aquela coisa monstruosa na barriga, que pelo visto ainda vai demorar muito tempo para ser digerido. A própria Receita Federal está atolada no mundaréu de normatizações e procedimentos que empurrou goela abaixo de contribuintes absolutamente despreparados. Nas secretarias de fazenda estaduais a deficiência dos processos gerenciais é mais crítica. Quanto aos contribuintes, não existe preparo suficiente, principalmente das empresas pequenas, para se aprofundar no detalhamento e na sofisticação técnica do SPED. A Secretaria de Fazenda de Rondônia não conseguiu conferir objetividade ao gerenciamento da substituição tributária interna de ICMS, de tal forma que se viu obrigada a repristinar uma norma legal por pura falta de estrutura de tecnologia e de pessoal qualificado. O fato é que cada estado segue seu próprio ritmo; uns mais rápidos, outros mais lentos. A SEFAZ/AM dispõe de um serviço que falta a algumas secretarias de fazenda Brasil afora, que é a disponibilidade aos contribuintes via internet, das notas fiscais emitidas e recebidas. Mesmo com todos esses desencontros, é bom ressaltar que o Fisco está debruçado na análise detalhada de diversas operações fiscais. Sabe-se que no estado de Pernambuco, alguns contribuintes já são alertados pela Secretaria de Fazenda via ligação telefônica de que um determinado produto do estoque está com saldo negativo.

O complicado da coisa é que não é preciso somente haver disposição de acabar com a sonegação e rodar fiscalmente a 100%. O problema é que se tudo for pago o caixa quebra e a empresa fecha as portas. O cerco fiscal via SPED está finalmente mostrando que a carga tributária é insustentável. Muitos que decidiram cumprir à risca a insanidade das regras fiscais estão quebrando. O problema não é só pagar. Problema maior é cumprir as ultra complexas normas de controle fiscal, que exigem um altíssimo custo para construir uma megaestrutura administrativa que envolve sistemas caríssimos de informática e mudanças radicais nos modelos de gestão, além de altos investimentos no quadro de profissionais especializados, sendo que tais profissionais especializados são cada vez mais difíceis de achar.

Um renomado consultor empresarial paulista disse que não existe mentalidade empresarial no Brasil. Prova disso são aqueles que mesmo querendo se adaptar aos novos tempos, não sabem como fazê-lo. Esse pessoal não possui conhecimentos sobre tributos, informática, contabilidade, gestão financeira, gestão de pessoas, planejamento etc. Tal ignorância os torna presas fáceis de consultores e de vendedores de soluções de gestão empresarial mal intencionados.

ORGANIZAÇÕES DO APRENDIZADO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 06/11/2012 - A100
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Há alguns anos, uma série de fatores vem impactando os tradicionais modelos de gestão e assim provocando reflexões sobre as práticas gerencias vigentes. Trata-se do despertar de consciências para um novo ambiente de negócios. Essa nova realidade está exigindo uma nova postura dos comandantes das mais variadas formas de organizações. Se antes o foco principal era a concorrência; agora, é o viés fiscal que está pautando as ações das empresas. A necessidade de controle fiscal está trazendo consigo a necessidade de controle pleno dos processos via sistema ERP, o qual deve ser imprescindivelmente complementado pela contabilidade gerencial. O sentimento de que as coisas estão fugindo do controle e a paranoia de constantes ameaças aos negócios tem angustiado o espírito de pessoas responsáveis pelo sustento de muitas famílias que dependem da manutenção do emprego. O mercado de agora está mais exigente, a conjuntura econômica está mais exigente, os controles governamentais estão terrivelmente mais exigentes. E a solução para lidar com esse estado de coisas é se reinventar; é quebrar paradigmas, é se organizar.

Essa dita reinvenção passa obrigatoriamente pelo amadurecimento profissional dos atores corporativos, os quais devem se comportar como protagonistas das suas incumbências; onde cada um deve estar plenamente comprometido com a sua quota de responsabilidade. Evidentemente, sabe-se que em face do modelo de gestão vigente na maioria das nossas empresas, isso é a mesma coisa que transformar água em vinho. Pode ser, mas muitos iluminados gestores já estão revolucionando seus modelos de negócios. E a fonte desse milagre está no poder das equipes de alto desempenho. Agora, mais do que nunca, se observa a imposição da competência. Ou seja, onde há casos de sucesso existe uma afiadíssima equipe de excelentes profissionais. Não há outra saída. Para manter-se estabelecido é preciso investir em qualificação profissional, principalmente nas áreas burocráticas de controle interno.

As pressões esmagadoras dos controles fiscais estão obrigando praticamente tudo quanto é funcionário a possuir sólidos conhecimentos fisco/tributário/contábeis. Por exemplo, o Comprador deve está munido de informações suficientes que lhe permita discutir com a fábrica questões relacionadas com CST, NCM, CFOP, ZFM, ALC, substituição tributária, regime monofásico, alíquota, fato gerador, tributo por dentro, tributo por fora, “bis in idem” etc. De modo semelhante, o Almoxarife precisa está igualmente preparado, visto ser ele o responsável pela alimentação de vários módulos do sistema ERP quando faz adições ao estoque. O Vendedor deve orientar seu cliente varejista que determinado produto já foi tributado via substituição tributária e que por isso mesmo está isento de imposto em todas as etapas subsequentes de comercialização dentro do Estado. O Financeiro deve está atento aos prazos de recolhimento de tributos e ao mesmo tempo obrigado a questionar o Fiscal e o Contábil sobre situações grosseiramente discrepantes que possa vir a detectar. Os riscos fiscais atuais são imensos e por mais cuidadosos que sejam os procedimentos, sempre existe a possibilidade de a empresa ser apanhada no contrapé. Daí o motivo de mais e mais pessoas se manterem atentas aos assuntos fiscais.

Tais desafios estão obrigando as organizações ao desenvolvimento de uma cultura do aprendizado sistêmico e integrado à essência do negócio. O aprimoramento constante de novas habilidades e percepções devem ser capazes de revolucionar crenças e opiniões, levando assim ao senso comum de que o aprendizado contínuo e coletivo é a única forma de manter vantagens competitivas sustentáveis. Departamentos estanques e aprisionamento do conhecimento estratégico em redutos específicos da organização já são vistos como práticas nocivas à saúde do negócio. Porquanto, não há espaço para gênios indomáveis; as empresas querem pessoas com espírito conciliador e raciocínio sistêmico. A disseminação do conhecimento pode acontecer internamente via disposição dos que sabem mais em ajudar os que sabem menos. Isso não é difícil. É preciso que alguém se disponha a dar partida na máquina do saber. É bom lembrar que o conhecimento é propriedade de todos e a sua capilarização é o axioma do momento.

Até aqueles que naturalmente detinham uma carga maior de conhecimento já se sentem pressionados pelas novas e excessivas demandas de informações atualizadas. Por exemplo, vários empresários que decidem profissionalizar seu ambiente de negócios acabam percebendo que seu Contador “meia bomba” não reúne condições suficientes para responder à enxurrada de desafios que diariamente bate à porta da empresa. Normalmente, aquele preenchedor de DARF e peregrinador da SEFAZ possui uma visão muito estreita; falta-lhe conhecimento sistêmico e orgânico dos processos empresariais. Não à toa, muitos Consultores são contratados para preencher o vazio deixado pelos Contadores. Por isso mesmo, contar com os serviços de um bom Contador é hoje prerrogativa de um grupo privilegiado de Administradores.

EVOLUÇÃO DO "COMPLIANCE"

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornaldo do Commercio em 07/02/2012

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Os mais espertos da sala de aula podem vir a ser espertos demais no ambiente de trabalho. A supervalorização de manobras ousadas nas relações de negócio pode redundar em consequências desastrosas para a organização como um todo. A competitividade acirrada e a própria dinâmica do mercado acaba fomentando o surgimento de práticas que a princípio são recebidas com louvor, mas que tempos depois se revelam fraudulentas. Basta lembrar o caso Enron. Por isso, muita gente já percebeu que esperteza demais pode ser prejudicial para todo mundo e a consequência dessa percepção resultou na criação de entidades voltadas para o estudo e proposição de práticas sustentáveis de negócio, tendo como fundamentos a ética, responsabilidade social e construção de uma sociedade mais justa.

Vivemos num mundo incerto onde eventos e fenômenos surpreendentes desestabilizam o mais bem elaborado planejamento. São colapsos financeiros, ataques terroristas, catástrofes naturais, instabilidade política, convulsões sociais, desvios de conduta, fraudes etc. Aqui no Brasil ainda temos a famigerada insegurança jurídica, corrupção entranhada em todas as células sociais e uma estrutura tributária que se assemelha ao monstro Frankenstein. Lidar com variáveis tão diversas requer a adoção de políticas de gestão de risco e de blindagem patrimonial, com foco no fortalecimento dos controles internos. Por esses e outros motivos ganha força nas organizações a adoção das políticas de “compliance”, termo inglês que significa cumprir o que foi determinado. Tais procedimentos visam estabelecer uma cultura onde as pessoas pautem suas ações em conformidade com as normas estabelecidas. A empresa, por sua vez, também deve dar o exemplo através do cumprimento de regras fixadas por entidades regulatórias. É por demais importante que a via ética seja de mão dupla para que a mensagem vinda do topo não adquira coloração demagógica antes de chegar aos ouvidos da base operacional.

As políticas de “compliance” são parte importante do sistema de governança corporativa, cujo objetivo maior é zelar pela reputação e pelo valor da companhia, cujo alvo é o mercado; seus parceiros, consumidores e investidores. Há casos de entidades, por exemplo, que já estão utilizando o “compliance” como critério de desempate na escolha de empresas para investimento ou fechamento de acordos comerciais. Esse comportamento do mercado tem assim empurrado as empresas para o campo ético, onde condutas desleais, contrabando, sonegação, trabalho escravo, exploração infantil, não são mais tolerados. Claro e óbvio que a mudança deve acontecer de dentro para fora. Assim, o cerco vem se fechando em volta dos funcionários cuja esperteza foi longe demais. Para os interessados, há todo um conjunto de procedimentos prontos para a adoção do “compliance”, bastando apenas buscar um especialista no assunto.

Uma consequência curiosa e positiva da abertura do guarda-chuva ético é que as empresas entre si conseguem certo grau de uniformidade devido à própria pressão do mercado. Já outro elemento ostensivo e determinante no cenário econômico meio que se isola desse processo. Dessa forma, as entidades governamentais passam a ser alvo do movimento ético nascido nas empresas. Corrupção e desmandos já não tolerados no setor privado passam também a não ser tolerados no setor público. Empresas como a Siemens, EDP Energia, Walmart e Natura já orquestram um movimento que pressiona o Congresso pela aprovação de leis moralizadoras da máquina pública.

REFORMANDO PARADIGMAS

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio em 20/09/2011
Artigos publicados

Os paradigmas funcionam como presídios fortemente guarnecidos. Escapar deles exige astúcia, audácia e uma grande vontade de mudar de vida. Devido às suas características desafiadoras, muitos tentam, mas poucos conseguem atingir os objetivos pretendidos. Assim é a rotina diária de uma variada gama de empresários que sentem e sabem que precisam fazer mudanças substanciais na gestão dos negócios. Agora, mais do que nunca, está se buscando a profissionalização dos processos em face da crescente complexidade do ambiente empresarial e pressão dos controles governamentais. As velhas e eficientes práticas lá do passado cada vez mais se mostram inviáveis à medida que trilhamos o caminho da modernidade.

Não à toa, observa-se ampla movimentação na cúpula administrativa de empresas que estão acordando para uma realidade ameaçadora e ao mesmo tempo repleta de oportunidades para aqueles que saírem na frente. A organização dos processos entrou assim na ordem do dia e encabeçou a pauta de prioridades administrativas. A pressão que o gestor recebe do mercado e do governo é automaticamente transferida para seu “staff”. Dessa forma, profissionais medianos e resultados medíocres não estão sendo mais deglutidos com facilidade. Poder-se-ia até classificar tais fenômenos como uma espécie de revolução organizacional em vista do imenso esforço que está sendo exigido daqueles que precisam tomar decisões acertadas.

Mais do que nunca, os recursos humanos estão se mostrando mais importantes do que os recursos financeiros e materiais. Quem não puder pagar o preço dos melhores profissionais terá que encontrar meios de qualificar seu quadro funcional. Esse processo de qualificação, obviamente, deve começar pelo topo da pirâmide e escorrer hierarquia abaixo. Caso contrário, de nada adiantará contratar um funcionário de alto nível, com idéias e propostas que não serão compreendidas nem aceitas. Como é sabido e notório, chefes de primeira contratam pessoas de primeira; chefes de segunda contratam gente de terceira.

Outro aspecto a ser considerado tem a ver com a renúncia aos vícios, jeitinhos e improvisos tão entranhados numa expressiva parcela do nosso empresariado. Os acostumados aos tradicionais métodos heterodoxos de conduzir uma série de assuntos administrativos e tributários estão gradualmente percebendo que o caminho mais seguro é pavimentado pela legalidade e profissionalização. Quem quer crescer e conferir perenidade aos negócios precisa observar mais atentamente alguns casos empresariais de sucesso; fazer o tão famoso “benchmarking”. Só assim poderá descobrir que as empresas realmente bem sucedidas não funcionam na base do improviso.

Uma coisa é certa. Todo o peso da responsabilidade pelo zelo e resguardo do patrimônio de uma empresa recai sobre os ombros do administrador. É ele o único culpado por eventual abalo ou desmonte do negócio. Daí, que os turrões e arrogantes encontrarão cada vez menos espaço no mercado em vista do processo de seleção natural que poupará somente as espécies adaptadas aos novos tempos. Por isso não há como fugir da responsabilidade de encarar os fantasmas e paradigmas. Se os grilhões dos paradigmas parecerem fortes demais para serem rompidos, não custará nada ampliar a capacidade de ouvir e refletir sobre as propostas de colaboradores que estão próximos e dispostos a ajudar. Uma boa dose de humildade e sensatez é muito útil nos momentos de aflição.

ERROS, FRAUDES E AUDITORIA

Reginaldo de Oliveira
@ucara
Publicado no Jornal do Commercio AM 07/06/2011
Artigos publicados

Não é difícil encontrar administradores consumidos por preocupações relacionadas ao controle interno das suas operações. As áreas sensíveis como os setores de compras, financeiro, RH e TI são mais propensas a incorrer em diversos tipos de irregularidades, seja por dolo ou culpa. Erros decorrentes de negligência ou despreparo são menos danosos para o clima organizacional. A fraude, por conseguinte, possui uma carga de alto potencial destrutivo, visto que a extensão dos estragos vai além da usurpação de bens patrimoniais. E seu efeito negativo leva tempo, muito tempo para se dissipar.

Os erros acontecem de forma involuntária, seja por desatenção, inobservância de procedimentos internos ou falta de conhecimento técnico adequado para execução de tarefas etc. O empregado pode também ser induzido ao erro quando é mal orientado por seus superiores ou quando a estrutura organizacional é capenga e os processos internos não são mapeados. Quando diretores e gerentes tropeçam nas próprias pernas ou se aventuram em péssimos negócios não é de se estranhar que o restante da hierarquia faça o mesmo. O ranço da incompetência costuma escorrer de cima para baixo contaminando o que encontra pelo caminho. Portanto, se os sinais de incompetência são visíveis em tudo quanto é área da empresa, é provável que a coisa lá em cima seja muito feia.

A fraude é revestida de um caráter perverso. Quando alguém faz esse tipo de coisa numa organização acaba prejudicando todo mundo. Prejudica diretamente o proprietário do patrimônio lesado e marca negativamente os demais. Há casos traumáticos que mudam a empresa para sempre: patrões justos se tornam carrascos paranóicos e funcionários amistosos passam a desconfiar da própria sombra. A fraude se manifesta de formas diversas, seja pela falsificação de documentos ou registro de transações fictícias, dentre outras. A NBC T-12, aprovada pelo Conselho Federal de Contabilidade, contém a seguinte definição: “O termo ‘fraude’ aplica-se a atos voluntários de omissão e manipulação de transações e operações, adulteração de documentos, registros, relatórios e demonstrações contábeis, tanto em termos físicos quanto monetários”.

A existência de um ambiente organizacional complexo justifica a implementação de políticas que visem à proteção do patrimônio. A auditoria (interna e independente) se apresenta como um necessário e oportuno instrumento de prevenção de riscos patrimoniais. Dependendo da complexidade e do volume de operações de uma organização, a auditoria interna se torna imprescindível para identificar fraudes no seu nascedouro. É obvio que procedimentos de auditoria interna só serão eficazes num ambiente regido por normas e procedimentos bem estruturados. Caso contrário, o trabalho do auditor produzirá mais atrito do que resultados práticos.

É bom lembrar que existem pessoas excepcionalmente habilidosas na utilização de premissas verdadeiras que resultam em conclusões sofismáticas. Esse pessoal conhece os entremeios da burocracia operacional e sabe exatamente onde estão os pontos frágeis. Também, costuma se opor a qualquer idéia relacionada ao assunto auditoria. Por esses e outros motivos é que o auditor deve reunir qualidades incomuns e ter faro bem apurado.

Conflito no topo - Contabilidade em ação

Reginaldo de Oliveira
E-mail - reginaldo@reginaldo.cnt.br
Publicado no Jornal do Commercio em 24/09/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
http://www.artigo28.rg3.net/

A falta de informações confiáveis acerca do desempenho econômico e financeiro de uma empresa é o grande motivador de conflitos entre sócios, e o melhor instrumento para produzir tais informações é a contabilidade. Durante muitas décadas desprezou-se o poder dessa eficiente ferramenta de controle, a qual era e ainda é tida por muitos profissionais como uma máquina de calcular imposto, somente. O desenvolvimento da tecnologia da informação e a disseminação dos sistemas de gestão integrada nas organizações de médio porte potencializaram as características gerenciais da ciência contábil. Na realidade, o que aconteceu foi que o óbvio ficou patente. Difícil, é quebrar paradigmas solidamente incrustados no espírito de experientes empresários.

O óbvio é que todo aluno de Ciências Contábeis aprende que contabilidade é um instrumento de registro e controle do patrimônio. O desvirtuamento dessa maravilhosa ciência foi patrocinado pela nossa onipresente e onipotente Receita Federal do Brasil que fez o grande favor de desmoralizar toda uma classe de profissionais através de interferências e deturpações na técnica contábil, obrigando ou induzindo a produção de informações distorcidas. Seria como se engenheiros fossem obrigados a combinar inadequadamente os compostos de uma concretagem ou utilizar vergalhões inadequados à estrutura da edificação. Ora, bolas! Quem entende de construção é o engenheiro, que usa técnicas adequadas para o bom desempenho das suas atividades. Da mesma forma, quem entende de contabilidade é o contador, ao qual são conferidas prerrogativas legais para desempenhar suas funções em prol da qualidade da informação contábil. O problema é que se fizer isso, o oceanógrafo que passou no concurso da Receita Federal para auditor fiscal pode multar a empresa por ela não depreciar "corretamente" um molde que foi descartado após seis meses de uso. Um verdadeiro atentado ao bom senso.

Com a contabilidade cheia de crateras por conta dos bombardeios da RFB, os administradores, obviamente, passaram a não acreditar que ela poderia ser usada como instrumento de produção de informações gerenciais confiáveis, valendo-se de outros meios para buscar mecanismos de aferição de resultados do negócio. Agrupamento de elementos obtidos no setor financeiro combinados com dados da produção, informações de vendas etc. carecem de sustentação por causa da ausência do elemento consolidador que aglutine os eventos patrimoniais em um grande encadeiamento lógico de informações - uma espécie de longa espiral de DNA que confere integridade ao conjunto de informações contábeis. A falta de integridade abre amplo espaço para contestações, o que impacta diretamente os interesses de sócios que não acreditam nos números apresentados pelo contador. Exemplo: um caminhão que está trabalhando a pleno vapor consta na contabilidade como totalmente depreciado – um absurdo técnico.

No final do ano de 1994, uma empresa sediada na capital maranhense apresentava uma rentabilidade fabulosa. Para completar, os cuidados com os aspectos legais eram extremamente rigorosos, onde todas as obrigações fiscais, tributárias, previdenciárias etc. eram seguidas à risca. Em meio a tantos elementos positivos havia uma situação de grande poder destrutivo: Os sócios estavam numa feroz e violenta discórdia porque não acreditavam nos demonstrativos contábeis, mesmo apresentando excelentes resultados. A desconfiança era que tais resultados seriam muito mais robustos, além de acusações de existência de várias operações que não transitavam pela contabilidade, beneficiando diretamente dois sócios tidos como comparsas. O Contador era considerado conivente de todo o imbróglio, sendo acusado de ajustes inadequados na escrituração contábil.

Quando a ruptura parecia iminente, o sócio mais respeitado contratou os serviços de um importante consultor organizacional, que por sua vez convidou um contador com grande experiência em gestão e informática. A empresa fez um expressivo investimento num avançado sistema de Contabilidade Gerencial. O contador projetou a mudança para a nova sistemática contábil através de um projeto bem elaborado, cujo desenvolvimento levou oito meses para ser concluído. A mudança foi profunda e radical. Toda a arcaica e pesada metodologia contábil foi virada pelo avesso. Trabalhos que demoravam uma semana passaram a ser feitos numa tarde e a montoeira de caixas e papéis simplesmente desapareceu; as mesas ficaram limpas, o oxigênio da sala mais puro, o estresse caiu para níveis muito baixos, o quadro de pessoal ficou sessenta por cento mais enxuto e por fim, a qualidade da informação foi conquistada e os demonstrativos contábeis ganharam credibilidade dos sócios. Com o passar do tempo a tensão foi diminuindo assim como a quantidade de advogados que cada sócio havia contratado. Surgiu um novo problema: Teve sócio que até tentou, mas ninguém conseguiu fazer maracutaias depois das mudanças.

Consequências desastrosas da desorganização

Reginaldo de Oliveira
E-mail - reginaldo@reginaldo.cnt.br
Publicado no Jornal do Commercio em 10/09/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
www.artigo26.rg3.net

Um empresário grandalhão e famoso por suas artimanhas resolveu contratar um profissional para desenvolver uma contabilidade gerencial para sua empresa. Na reunião de contratação o assunto principal tomou ares sofisticados onde o contratante delineou um cenário do mais alto dos níveis organizacionais e expôs suas expectativas ao consultor ali presente. O contratado se empolgou com o belo discurso e imaginou um caso de sucesso no seu currículo, já que o proprietário da empresa lhe transmitiu a imagem de um empresário maduro e visionário. Fechado o acordo de prestação de serviço ficou marcado o dia do início dos trabalhos. Ao se despedir do grande chefe e se dirigir ao local de saída, chamou a atenção do consultor as expressões de apatia dos funcionários e instalações marcadas pelo improviso, além de certo desleixo. O item mais curioso foi a inexistência de uma portaria – o portão era aberto ou fechado de acordo com o som de buzina que um funcionário do setor de faturamento entendia por fechar ou abrir usando um pequeno dispositivo de controle remoto que continha um único botão. Na realidade, o funcionário que ficava numa sala fechada, de tanto abrir e fechar, acabava se perdendo na sequência dos apertos do botão. Vez por outra o patrão saia da sua sala, via o portão aberto e dava uns gritos para que fosse fechado.

Esse quadro foi uma avant-première do que viria em seguida. No dia de estréia, o consultor estava ali cedo para começar a grande jornada. Entrou numa sala que continha duas mesas entulhadas de papel e dois funcionários mal encarados, além de paredes e piso sujos. Na sala ao lado estava um funcionário atarantado e com expressão assombrada. Na lateral da sala havia um balcão largo e alto onde ficavam “arquivados” os documentos mais recentes. O consultor começou então a levantar com o assustado funcionário uma série de informações sobre o funcionamento da empresa e a estrutura de controle existente, quando de repente o sócio do seu contratante entra na sala e solicita um comprovante de entrega de mercadoria. Rapidamente, e de forma nervosa o dito funcionário abre uma grande caixa de papelão cheia de papeis e começa a procurar o tal documento. Enquanto está revirando os papéis, alguém faz uma nova solicitação que o faz iniciar uma outra busca em uma pilha de outros papéis que se encontravam em cima da sua mesa. Passam-se vários minutos quando o primeiro solicitante liga aos gritos cobrando o primeiro documento. O funcionário volta para a caixa de papelão e, para seu grande alívio, encontra o que procurava e corre para entregar o documento ao chefe. De volta, o incansável funcionário comenta que aquele era um dia de sorte por ter encontrado “rapidamente” o que procurava.

O consultor resolve fazer uma verificação no repositório de documentos – o robusto e pesado balcão. Encontrou ali pilhas e pilhas de documentos dos mais diversos. Por exemplo, em uma pilha de uns 40 centímetros de altura encontrou nota fiscal, contrato social original, cadastro de funcionário, certidão negativa de órgão governamental, folhetos de propaganda, revista velha, cópias de documentos dos sócios etc. Em uma caixa de papelão encontrou um pacote com muitos documentos dos vários veículos da empresa – novos, vencidos, vendidos etc. O consultor perguntou se todos os documentos da empresa se resumiam a papelada existente naquela sala, ao que o funcionário disse que os mais antigos estavam no “arquivo morto”. Quando o consultor viu o “arquivo morto” quase cai de costas. Só não caiu porque os documentos estavam amontoados no teto de um depósito para produtos especiais (entre a laje de concreto do tal depósito e o teto de metal o espaço era de pouco mais de um metro). A cena era surreal: caixas e caixas de vários tamanhos cobertas por uma fina poeira preta e dispostas de forma como se tivessem sido arremessadas como bolas de basquete.

De volta ao solo, o consultor solicitou a aquisição imediata de um arquivo de aço para organizar a documentação dos empregados, tarefa que lhe pareceu mais urgente. Após quase três semanas e muita briga, o dono apareceu com um arquivo velho e enferrujado. Várias outras solicitações foram feitas para adequar a realidade vivida pela empresa à belíssima estrutura existente no imaginário do diretor. O grande e crítico problema era a desconsideração por parte desse diretor de que entre início e fim existe o meio. Ou seja, ele só enxergava o produto acabado, mas se recusava a aceitar o processo de fabricação. Todas as ações de profissionalização da empresa foram boicotadas tendo como consequência a desastrosa perda da exclusividade de distribuição de uma valiosa marca internacional, além de uma série de ações judiciais, disputas ferozes entre os sócios, a quase falência do negócio e um conturbado e melancólico ato final marcado pela venda da empresa para um comprador que apareceu para juntar os despojos e fazer um trabalho de restauração.

A CULTURA DA DIFICULTAÇÃO

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 28/05/2009  = A011

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Segundo a definição clássica sistema é um conjunto de elementos que têm entre si relações e que atuam segundo um objetivo. Um sistema inteligente e bem estruturado é composto por um número imenso de variáveis que se inter-relacionam umas com as outras formando uma longa cadeia de fluxos de informações. Os sistemas também são compostos por subsistemas que possuem dinâmica própria - algo semelhante a um organismo vivo o qual é composto de órgãos, os órgãos de células, as células de estruturas menores, e assim por diante. A ação de um corpo vivo em movimento é resultado de uma superestrutura de processos desencadeados simultaneamente e que acontecem em perfeita harmonia e sincronização. Esse conceito se aplica perfeitamente ao funcionamento de uma organização, sendo ela econômica ou não. Para se buscar níveis de excelência nos processos produtivos e organizacionais é importante uma atenta e crítica observação do comportamento das variantes sistêmicas. A desatenção aos detalhes resulta numa multiplicidade de disfunções que acaba comprometendo a produtividade.

 A tecnologia da informação, assim como todo um arsenal de conhecimento disponível nas mais diversificadas mídias deveria prover meios de desenvolvimento de métodos inteligentes de trabalho. Infelizmente, não é bem isso que a nossa prática diária revela como, por exemplo, planilhas utilizadas para organizar grandes volumes de dados e que depois de prontas requerem uso de calculadora para se obter algumas informações relevantes. Ou então a falta de cuidado quanto à organização de documentos referentes a retenções de imposto de renda na fonte que à época da apresentação da DIRF provoca um rebuliço e estresse absolutamente desnecessários. Outro exemplo de vetor que consome os nervos e compromete o desempenho do trabalho são os aplicativos apinhados de restrições às demandas dos usuários. É um tal de “não faz isso”, é “um não faz aquilo” ou “o sistema é assim mesmo” ou então “você tem que se adaptar ao sistema” etc. Interessante é que esse tipo de coisa acontece justamente nos top dos top. Enquanto isso, outros aplicativos médios que custam cem vezes menos dão uma impressionante agilidade e produtividade ao usuário.

 Existem ambientes organizacionais que mais lembram a casa do espanto devido a tantos sustos que sofrem os desavisados ou por seus armários estarem cheios de esqueletos. Um ambiente desse tipo desenvolve a curiosa capacidade de criar problemas numa escala espantosa, sendo que muitos deles conseguem a façanha de produzir nós indesatáveis. Alguns membros dessas organizações transmitem a impressão de estarem sempre embaralhando as coisas, complicando tudo ao seu redor e se regozijando diante do caos. Ao observador atento fica a sensação de estar sendo acometido de crises de paranoia ao se deparar com tantos absurdos.

 Algumas perguntas ficam no ar, tais como: Por que isso acontece? Ou, como se chegou a esse ponto? Ou ainda, o que fazer diante desse quadro desalentador? Talvez as respostas sejam difíceis de serem encontradas enquanto as pessoas estiverem mergulhadas no embriagante caldo desorganizacional. Seus modelos mentais foram sequestrados e seus discernimentos comprometidos. Será preciso um choque para que todos possam acordar dessa letargia de paradigma.

 Fenômenos assim ocorrem quando não há um firme centro de comando ou quando muitas eminências pardas atuam nos bastidores. Os descompassos e solavancos derivados da falta de gestão profissional provocam sérios desarranjos nos fluxos de trabalho além de desorientar a produção de informações e comprometer toda a estrutura funcional.

 A solução para esse estado de coisas começa por uma atitude firme que alguém deve tomar. Alguém precisa tomar o leme nas mãos e botar ordem na casa; chutar o pau da barraca, dar um soco na mesa e falar grosso. Se for necessário, contratar um serviço especializado para ajudar a empresa a retornar aos trilhos da boa gestão. Melhor ainda, desenvolver um programa de gestão profissional e convocar todos para salvar a empresa da falência. A maioria, com certeza, estará disposta a ajudar, visto que é o emprego de todos que está em jogo.

PREPARANDO O TERRENO

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 30/04/2009 – Manaus/AM - Pag. A3 = A007 

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Determinada casa foi construída no meio de um terreno acidentado. Em seguida fez-se uma longa gambiarra para instalar água, energia e telefone. A dificuldade começou logo no início, quando foi necessário abrir uma picada para transportar o material de construção. Outro problema surgiu ao não se saber dar a destinação adequada ao esgoto. Algum tempo depois outro imóvel residencial foi erguido nas mesmas precárias condições. Nos meses seguintes mais e mais unidades imobiliárias foram ocupando os espaços disponíveis com o agravante de que a posição das casas não obedeceu nenhum tipo de ordem ou alinhamento. Consequentemente, não era possível o trânsito de veículos automotores. De início, quando a população era pequena, a desordem não impedia as boas relações entre vizinhos, mas após anos de explosivo crescimento a convivência tornou-se impraticável levando o grande bairro ao colapso. No dia que os órgãos competentes decidiram fazer um trabalho de urbanização, concluíram que a única saída era a remoção das famílias para uma área dotada de infraestrutura apropriada.

 Em muitas empresas, o desenvolvimento de uma estrutura de controle interno via sistema ERP (Enterprise Resources Planning) segue uma dinâmica similar. Ou seja, parte-se para execução sem passar pela imprescindível etapa do planejamento. Trabalham-se as partes sem considerar a relação de umas com as outras e a função desses vínculos frente ao objetivo geral do projeto; algo semelhante a um quebra-cabeça cujas peças acabam não se encaixando.

 Uma empresa que cresceu o suficiente em estrutura física, quantidade de operações, complexidade dos processos etc., chega a um ponto que percebe a imperiosa necessidade de integração dos seus controles internos. Nesse momento é importante agir com calma e serenidade. Primeiramente, é preciso estudar bem o assunto; saber o que significa exatamente um sistema de gestão e se informar como o processo foi conduzido em empresas que consolidaram sua estrutura de controle interno através de uma ferramenta ERP. É bom ter uma longa conversa com três tipos de pessoas: um consultor com larga experiência em gestão de integração de sistemas; um profissional sênior de uma empresa que comercializa sistemas ERP; e principalmente, um diretor ou sócio de uma empresa que foi bem sucedida na implementação de um sistema desse porte. A combinação dos pontos de vista, sistêmico, técnico e estratégico fornecerá os subsídios necessários à compreensão do assunto. Essa avaliação é fundamental em face de um histórico de casos desastrosos envolvendo implantações mal sucedidas de sistemas ERP.

 Antes de tudo, é preciso preparar o terreno e criar a infraestrutura sobre a qual será construído o sistema integrado de gestão. Essa etapa do projeto envolve a análise do grau de organização dos processos, da funcionalidade dos procedimentos, do desenho do fluxo de informações, e principalmente, da maturidade das pessoas que fazem a coisa acontecer. O quesito maturidade contempla também o conhecimento que os funcionários têm da empresa como um todo e o papel de cada colaborador na estrutura funcional.

 Estando pronto o diagnóstico, a fase seguinte consistirá no redesenho dos fluxos e processos a fim de ajustar a estrutura de informações ao modelo de um sistema ERP. O trabalho deverá ser minucioso e didático. Ou seja, deverão ser reavaliados os cadastros, ordem de execução de tarefas, fluxo de informações, manuseio de documentos, atribuições dos funcionários, forma de arquivamento dos registros etc. Tal reavaliação já deverá ser acompanhada de medidas corretivas via mudança nos procedimentos internos. Um ponto importantíssimo que merece atenção especial é a disciplina na aplicação das novas regras. Será necessária uma intensa ação educativa para conseguir aderência das pessoas ao novo modelo de gestão.

 O interessante é que nessa fase preparatória pipocam problemas por todos os lados, demonstrando assim o perigo de já se estar com o sistema ERP rodando. Essas ocorrências devem ser aproveitadas para se corrigir todos os possíveis desvios. Tal como o exemplo das unidades imobiliárias do início do texto, a preparação da infraestrutura permitirá a implantação de um sistema integrado de gestão via ERP sem traumas ou prejuízos. Por fim, com os processos mapeados e as pessoas preparadas, poderão ser adotados os procedimentos técnicos de efetiva instalação do novo sistema.

COMPORTAMENTO TEMERÁRIO

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 23/04/2009 – Manaus/AM - Pag. A3 = A006

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Cada pessoa possui um jeito próprio de reagir à ação dos agentes externos e de interpretar o mundo. É o que podemos chamar de idiossincrasia. Tal fenômeno é observado na forma como as diferentes culturas desenvolveram linguagens e hábitos próprios, e também como cada pessoa trabalha a solução de um problema ou encontra meios de expressar seus sentimentos. A mente humana tem um infinito poder de criação, mas também é muito suscetível a estruturas de raciocínio que demonstrem coerência. Dessa forma, é possível sintonizar um grande número de percepções em um só canal para que todos compreendam clara e detalhadamente uma ideia, uma orientação ou um propósito. Mas é preciso haver uma força capaz de manter a integridade da estrutura da ideia original, visto que a falta de coesão acaba por fim resultando em uma multiplicidade de interpretações e consequente perturbação da ordem das coisas. 

 Existem métodos consagrados para os mais variados tipos de controles burocráticos; práticas testadas e aprimoradas ao longo de muitos anos por renomados profissionais. Daí, que a roda existe e é redondinha. Não há necessidade de reinventá-la, de arredondá-la mais ainda. Só que muita gente não atenta para isso. É curioso observar a forma bem particular que certas empresas trabalham seus controles internos. Cada uma de um jeito mais interessante que a outra. 

 Grande parte dos empresários costuma delegar aos seus empregados uma série de procedimentos burocráticos sem se preocupar muito com a metodologia que será utilizada ou desenvolvida. O funcionário que recebe a incumbência e que não passou por nenhum tipo de capacitação interpretará os fatos de acordo com seus padrões mentais e transferirá para um determinado tipo de registro o resultado da sua percepção. Como consequência, o produto final do trabalho só ficará compreensível ao seu autor. Essas práticas são particularmente perigosas quando acontecem na área financeira. 

 Os fatos financeiros podem e devem ser convertidos em registros perfeitamente compreensíveis a qualquer pessoa que os examinarem atentamente. Basta a aplicação de uma boa técnica, disciplina e atenção. Cada ocorrência pode ser considerada um processo com início, meio e fim. Existem processos extremamente simples, como por exemplo, o pagamento de um sedex. Há outros que se revestem de certa complexidade. 

 Examinemos o processo de aquisição de insumos em uma indústria organizada. O cuidado acontece no momento em que é feita a solicitação do material. Nessa fase já é determinada uma série de informações técnicas acerca dos itens solicitados, como se fosse a preparação de uma nota fiscal. Tal solicitação é convertida em pedido pelo setor de compras, que negocia preço, prazo etc. Dias depois, ao receber a encomenda do fornecedor, alguém verificará se a nota fiscal é uma réplica do pedido. A etapa seguinte será alimentar o sistema de estoque e gerar uma obrigação financeira. O funcionário do setor financeiro agendará os pagamentos anexando cópia da nota fiscal a cada boleto, além de cópias de documentos que de alguma forma sejam importantes para o esclarecimento de um fato específico, como um desconto especial na última duplicata. Todos os documentos produzidos ao longo do processo devem ficar agrupados e disponíveis para uma auditoria. O custo administrativo aumenta? Sim. Mas o preço da desorganização é muito maior. 

 A inobservância de procedimentos que dificultem o esclarecimento de determinadas operações via documentação suporte, pode ser considerado um comportamento temerário por parte do pessoal envolvido no processo. Os administradores de recursos econômicos são obrigados a prestar contas para vários agentes, sendo que os mais críticos são o acionista e o fisco. O modo obscuro que muita gente administra recursos sob sua responsabilidade pode resultar em consequências muito graves. Tais consequências podem ter um longo raio de ação e alcançar várias pessoas. 

 No fim das contas, a responsabilidade pelos desajustes é do principal gestor que não optou por uma administração profissional, que não captou os abundantes sinais de descontrole, que ignorou nuvens negras encobrindo sua burocracia interna e que não procurou raciocinar que existe uma variada gama de soluções no mercado pronta para ser utilizada.