ATIVO LABORAL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 11/03/2014 - A161

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Um olhar atento para a estrutura duma empresa revela que seu patrimônio é mais do que máquinas, galpões ou dinheiro. Daí, a razão do setor contábil direcionar seus esforços para a identificação, mensuração e monitoramento do ativo intangível, tais como fundo de comércio, gestão de marcas etc. A crescente internacionalização das relações comerciais, combinada com a complexidade do mercado financeiro, concorreram para o surgimento dum ambiente de negócios altamente competitivo, onde prevalece a adoção acertada de estratégias empresariais e de tecnologia de ponta. Vence quem consegue traduzir as demandas e os fenômenos sempre cambiantes em melhores produtos e serviços. Claro, um bom resultado é consequência da mobilização harmoniosa de talentos dos mais diversos, combinado com o alinhamento dos objetivos preconizados pela alta administração. Por essa perspectiva contempla-se a importância de cada elemento do processo organizacional e produtivo. Ou seja, cada peça e cada detalhe precisam está rigorosamente ajustados para que o relógio seja pontual.

Poucas empresas conseguem um grau tão elevado de competência organizacional. Normalmente, o que se observa é uma mescla descompassada de ações gerenciais: o setor produtivo é ótimo, mas o departamento comercial é péssimo; o gerente financeiro reduziu custos, mas a empresa foi multada pela Receita Federal devido a erros contábeis. Ou então, como é fato corriqueiro e habitual, a empresa perdeu um funcionário de habilidades cruciais ao negócio. Há um estudo que nomina tais funcionários habilidosos de Conectores devido ao fato de catalisarem vários fluxos importantes, fazendo com que o trabalho de diversos colaboradores dependa dos seus talentos especiais. Muitas vezes, tais fenômenos acontecem naturalmente sem que a maioria consiga enxergar algo de extraordinário ao seu redor. Já, em outros ambientes laborais é fácil identificar aquele que faz acontecer ou que domina um processo crítico à saúde da organização. Mesmo assim, é muito comum o acontecer dum destempero inconsequente levar o diretor a demitir sumariamente um Conector. Quando isso acontece, vários fluxos são bruscamente abalados. Como também abalados e desestruturados ficam determinados processos organizacionais. Em algumas situações a empresa não mais consegue reproduzir a excelente configuração do passado.

A distribuidora de alimentos administrada por um habilidoso estrategista comercial ampliou sua presença no mercado local de tal forma que deixou os concorrentes apagados. O crescimento frenético dos negócios e o aumento volumoso das operações tornaram a empresa vulnerável a riscos fiscais e contábeis, porque tais assuntos burocráticos eram desprezados pelo chefe maior. A falta de investimento na estrutura de controle interno resultou numa enxurrada de ações fiscais que quase afunda o empreendimento. Isso, fora os prejuízos decorrentes da falta de eficiência operacional. Passado o susto, a direção resolveu contratar um grupo de profissionais especializados que com muito trabalho e dedicação conseguiu organizar os processos e reduzir drasticamente os custos da ineficiência operacional. Quando tudo parecia está funcionando a contento, lá, o doido do diretor demitiu os dois mais importantes Conectores, fazendo com que tudo voltasse à estaca zero. Ou seja, aquilo que levou anos para ser construído foi abruptamente demolido. O conhecimento, o diferencial competitivo, o capital intelectual, o ativo laboral, tudo foi jogado no lixo. Logo em seguida começaram a voltar os velhos e indesejáveis problemas do passado. É como se o sofrimento lá de trás, dos anos turbulentos, não tivesse sido suficiente.

Pois é. Assim é a vida. Dizem que a estupidez humana não conhece limites. A arrogância e a prepotência costumam cobrar um preço alto. Ou como disse um grande consultor organizacional, não existe mentalidade empresarial no Brasil. As coisas acontecem ao sabor dos impulsos e dos explosivos rompantes de fúria do diretor. E as consequências não demoram a chegar; vêm na forma de prejuízos dos mais diversos, incluindo o comprometimento da saúde e das relações familiares do administrador, além da desorientação de funcionários e também a perda de identidade e perda dos valores estabelecidos. Como bem dito em Marcos 8:36, “Pois, que adianta ao homem ganhar o mundo inteiro e perder a sua alma?” Ou seja, tudo tem seu preço.

CAPACITAR É PRECISO

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio dia 11/06/2013 - A126

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Meses atrás, uma grande empresa comercial localizada em Belém do Pará adquiriu um moderno e sofisticado sistema de gestão empresarial (ERP) que prometia revolucionar seus processos operacionais, contábeis etc. O que na prática ocorreu, foi uma sequência de atropelos que convulsionou as rotinas dos funcionários e levou o diretor ao hospital após uma crise de estresse. Com os ânimos um pouco mais arrefecidos, foi possível fazer uma análise aprofundada da situação, a qual resultou numa pauta de reivindicações que foi posteriormente entregue ao fornecedor do sistema ERP, localizado em Minas Gerais. Depois de fortes pressões, a software house mineira enviou para Belém o seu melhor técnico para evitar cancelamento de contrato ou algo mais sério. Como resultado, esse dito técnico fez em três semanas o que outros profissionais não fizeram em três meses e assim o sistema finalmente funcionou a contento. Nesse caso, o problema central estava na alta qualificação e elevado grau de conhecimento do staff da empresa paraense, que não aceitava de forma alguma um nível de resposta que ficasse abaixo dos seus rígidos padrões de excelência.

Agora, em 2013, outra empresa também se viu embrulhada em sérios problemas derivados da aquisição de um sistema de gestão empresarial, cujas características são bem diferentes da sua correspondente paraense. Aqui, a coisa se enroscou bastante. E o motivo é que os técnicos da software house não são suficientemente preparados para fazer a adequada implantação do sistema e também não conseguem determinar a causa dos inúmeros conflitos entre os módulos do ERP. Por outro lado, o staff da contratante não consegue identificar com precisão as suas necessidades de controle, nem também possui conhecimento suficiente para discutir erros e acertos do projeto. Dessa forma, expressivas deficiências acontecem em ambos os lados do contrato (É a cobra cega lutando contra o sapo aleijado). Por isso, a coisa se arrasta e os resultados são insatisfatórios.

Nesse terceiro exemplo de implantação de ERP, a contratante era consciente da deficiência dos seus processos operacionais e sabia que sua equipe não resistiria a uma mudança radical. Primeiramente, o diretor comprou um sistema bem simples e limitado, mas fácil de operacionalizar. Ao mesmo tempo, investiu em estrutura, tecnologia e na qualificação do seu pessoal. Após três anos resolveu apostar num sistema ERP. A mudança foi violenta, mas todos estavam preparados para os solavancos. Tanto, que a implantação do projeto ocorreu sem traumas e de acordo com o cronograma estabelecido no início dos trabalhos. Hoje, o ambiente profissional da empresa é totalmente diferente da lojinha de dez anos atrás. E a base dessa revolução está na qualificação da equipe de profissionais responsável pela fluidez dos processos e segurança das informações.

A qualificação profissional dos funcionários é determinante para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Uma equipe capacitada e detentora de sólidos conhecimentos técnicos é a melhor proteção que uma empresa pode dispor para se defender de agentes externos maliciosos ou potencialmente virulentos. Esse paradigma é ainda mais urgente agora, em face dos sofisticados e invasivos controles eletrônicos impingidos ao contribuinte pelo Fisco. A gradual e constante automatização dos processos fiscalizatórios, combinado com a expansão da substituição tributária, vem secando a anteriormente torrencial fonte propinolítica. Por isso, os fiscais estão padecendo de crises de abstinência e ficando mais agressivos nas suas investidas aos contribuintes menos esclarecidos dos seus direitos e obrigações. Não são poucos os casos de achaques que resultam em “prejuízos financeiros” ou recolhimentos indevidos por falta de empregados incapazes tecnicamente de questionar uma ação maliciosa do Fisco. Portanto, investir na qualificação dos funcionários é investir na proteção do patrimônio e na segurança dos negócios.

O NÓ CEGO DO IMPLURB

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 12/03/2013 - A113
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Numa terra bem distante daqui, a qualidade do serviço de transporte coletivo se deteriorou tanto que a população reagiu em violentos protestos. Dentre tantos problemas o maior deles era a superlotação. As empresas de transporte urbano resistiam fortemente à ideia de expandir a frota, visto que isso implicaria em aumento de custos e consequente redução dos astronômicos lucros. À boca pequena, corria meio que sinuosamente por baixo dos panos vários comentários de que o motivo de tão alta margem de lucro era a existência de uma “folha de pagamento extra” que consumia mais dinheiro do que todos os empregados juntos. Muitas vezes, o dinheiro transitava em caixas de sapato; outras vezes, em meias, cuecas ou grudados ao corpo com fita adesiva. Tal situação colocou o prefeito numa sinuca de bico, visto que não podia pressionar os empresários de transporte, mas tinha que dar uma resposta à enfurecida população. Passou-se então à ação. Muitos discursos daqui, muitas declarações incisivas dali, muitas audiências públicas acolá, até que finalmente apareceu com imenso estardalhaço na mídia um estudo de uma seríssima e renomadíssima instituição que apontava os benefícios de ficar espremido nos ônibus urbanos. O inédito estudo comprovou melhoras significativas na circulação sanguínea, na diminuição da pressão arterial e até mesmo na perda de gordura localizada. O prefeito apressou-se em aparecer em diversos canais de televisão espremido nas linhas de maior fluxo e nos horários de pico. Assim, graças ao bom Deus, o assunto foi resolvido, visto que cada pessoa, individualmente, continuava indignada, mas resignava-se diante da maravilhosa descoberta da ciência.

O assunto “comparativo de tempo de abertura de uma empresa no Brasil e no exterior”, de tão batido, já se tornou insuportável. Mesmo assim, e por mais que se continue falando disso, o principal órgão licenciador dos empreendimentos econômicos aqui da nossa cidade continua absolutamente impassível diante dos movimentos que denunciam desmandos e que cobram providências saneadoras do descalabro abortante da livre iniciativa empresarial. Solicitar um alvará de licença ou inscrição municipal aqui em Manaus se tornou um dos maiores escândalos institucionais que nossa região já experimentou. Dar entrada numa solicitação de regularização de um empreendimento (por mais simples que seja) nos órgãos competentes da prefeitura é enveredar-se numa rocambolesca via-crúcis de infinitas estações. O que mais impressiona o incauto contribuinte que passa por essa dolorosa experiência é ver estampado na cara dos atendentes o imenso esforço para dificultar tudo que for possível dificultar: cada gesto, cada expressão de desprezo, cada resmungo, cada delírio de prazer contido nas comunicações de indeferimento são peças de uma imensa engrenagem que funciona maravilhosa e rapidamente quando se descobre o “jeito certo” (errado) de fazer a coisa acontecer.

O que aconteceu é que as perversões e desmandos não contidos pelas administrações anteriores acabaram por criar um monstro imenso, voraz e perigoso. Seus tentáculos e bocas famintas sempre querem mais e mais. É por esse motivo que a coisa não vai mudar e ninguém vai ter coragem de mexer nesse angu. O que está sendo feito nesse momento é toda uma articulação junto aos vários canais midiáticos que objetiva apaziguar a população e concomitantemente deixar o tal monstro seguir sua rotina diária. É essa engenharia embromativa que está sendo desenhada. No final, a confusão vai continuar existindo e a prefeitura deixando de arrecadar vultosas quantias de recursos derivados do ISS. Mas isso passa longe das preocupações de quem está lucrando com o submundo da burocracia exacerbada.

Há muito tempo o Conselho Regional de Contabilidade, em conjunto com outras entidades representativas da classe dos contadores, vem encampando uma árdua luta contra os emperramentos e atravancamentos existentes no Implurb, que barram tudo quanto é processo de pessoas honestas que querem ater-se aos meios legais de obtenção de regularidade junto ao órgão. As regras hoje existentes são de uma prolixidade tamanha que o presidente anterior, senhor Manoel Ribeiro, deixou em julho passado uma plateia de contadores reunidos em audiência pública esperando, esperando, esperando até não dar as caras ao evento. Como disse a presidente do CRC-AM, à época, senhora Jeanne Figueira, “Lamentamos o fato do poder público ter se eximido do debate. Enfrentamos chuva, deixamos nossos trabalhos e eles não tiveram consideração para conosco. É lamentável que eles não percebam que não somente os contabilistas é que estão sendo prejudicados, mas toda a economia do município e do estado, que só perde com a falta de regularização de empresas que deixam de contribuir com impostos e criação de novos postos de trabalho”.

O pior e mais desalentador cenário é constatar que nessa nova administração teremos mais do mesmo, visto que no dia 21 do mês passado o atual presidente do Implurb, senhor Roberto Moita, sumiu de uma reunião agendada com vários representantes de entidades da classe dos contabilistas, ficando a comitiva a ver navios. Pois é...!! Estamos no mato sem cachorro.

VISÃO PANORÂMICA DO PATRIMÔNIO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 18/12/2012 - A105
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Atualmente, fala-se muito sobre eficiência gerencial, sendo que as empresas cada vez se desdobram na incansável busca de níveis mais elevados de qualidade dos seus processos operacionais. A maioria dos gestores concentra sua atenção na suposta lucratividade e na liquidez, deixando de lado o aspecto patrimonial do negócio. Essa visão patrimonial é primorosamente fornecida pela contabilidade. Ao contrário do que muitos pensam, controle patrimonial não está relacionado somente ao Ativo Imobilizado, visto que patrimônio é tudo aquilo mensurável monetariamente, tais quais edificações, estoque, valores a receber de clientes, créditos tributários, saldo positivo de bancos, aplicações financeiras etc. Outro fato curioso que ocorre nos gabinetes de diretoria é a forma desconexa de análise dos eventos econômicos e financeiros. Ou seja, verifica-se de um lado o relatório de venda e do outro lado o relatório de contas a pagar. Outros tipos de relatórios até podem ser verificados, mas frequentemente fica no ar aquela sensação da falta de algo muito importante; da falta “daquela” informação estratégica. Fica aquele clima de que alguma coisa está oculta.

Ao corpo de uma pessoa não pode faltar nenhum pedaço, por menor que seja. A amputação do dedo mínimo é um inequívoco sinal de deformidade. Assim é a estrutura dos demonstrativos contábeis. A extirpação de um determinado valor do Balanço Patrimonial ou da Demonstração de Resultados evidencia de imediato uma deformidade aritmética. Para se modificar a estrutura dos demonstrativos contábeis é preciso interferir no conjunto de registros e rearranjar a forma de como estão dispostos. Tal procedimento exige habilidade profissional para que o encadeamento das conexões contábeis seja preservado, mas sempre lembrando que tais registros são reflexos fidedignos de fatos suportados por evidências documentais. Alguns chamam a isto de engenharia contábil. Não deixa de ser, visto que uma estrutura contábil é a construção formada de elementos que se harmonizam e se conectam fortemente uns aos outros. Portanto, nenhuma fraude contábil é perfeita o suficiente que possa passar despercebida pela análise de uma equipe de peritos contábeis de altíssimo nível técnico. E isso se deve ao inquebrantável método das partidas dobradas, que é a base da ciência contábil.

A contabilidade é, portanto, um instrumento poderoso de controle e de amarração num só bloco de todos os fatos patrimoniais que ocorrem numa empresa. O Balanço Patrimonial mostra, de um lado, os bens e direitos. E do outro lado, as dívidas para com terceiros que financiam as operações da empresa, além do resultado do confronto desses dois grandes conjuntos de informações, que é representado pelo patrimônio líquido. Por isso mesmo é que o alvo da ação contábil é o patrimônio e suas mutações num determinado período de tempo. Ou seja, além da receita e além dos custos, o que importa é verificar se o patrimônio está se expandindo ou definhando. Assim, a atenção do sócio deve ser voltada primeiramente para a preservação do seu patrimônio e como o mesmo está sendo administrado. É importante também que o sócio tenha acesso ao detalhamento da capacidade do patrimônio de continuar gerando benefícios financeiros no futuro. E, além disso, saiba ainda do limite previsto de exaustão e tenha conhecimento dos programas de manutenção da capacidade produtiva. O sócio que recebe informações do administrador, muitas vezes somente de receitas, corre sério risco de ver seu patrimônio desaparecer da noite para o dia. Da mesma forma, a falta de controle e de acompanhamento dos fenômenos patrimoniais bloqueia a visão do administrador quanto a dilapidação dos bens da empresa que fortuitamente possa está acontecendo debaixo das suas barbas.

Portanto, faz-se mister dispor de um sistema de contabilidade gerencial bem estruturado e voltado para o controle e análise dos fatos patrimoniais, de forma que o administrador consiga sentir na ponta do dedo o pulsar da organização. Para concretizar tal projeto o contador deve estar livre das correntes da Receita Federal. Ou seja, é preciso desenvolver uma contabilidade que produza informações úteis para o administrador e para as demais partes interessadas, de forma que as firulas e conflitos técnicos conceituais sejam desprezados. O foco deve estar concentrado na utilidade da informação, nem que para isso seja necessário construir uma contabilidade paralela. E dependendo do porte da empresa e dos riscos decorrentes da fragilidade do controle interno, é extremamente vantajosa a implantação de um setor voltado exclusivamente para a contabilidade gerencial. Esse formato organizacional é comum em ambientes altamente pressionados por disputas societárias ou quando há elevado grau de dispersão geográfica das unidades de negócios. Nesse formato, uma equipe de profissionais trabalha unicamente no aspecto técnico da contabilidade, sendo que outra equipe se dedica aos assuntos tributários. Para alguns, manter duas equipes voltadas aparentemente para a mesma função pode parecer um desperdício de dinheiro, mas pior mesmo é arcar com imensos prejuízos pela pura falta de controle. Aqui mesmo na nossa região uma grande empresa só percebeu que iria morrer quando já estava caindo no abismo. Uma contabilidade gerencial precisa e competente detectaria o mais leve sinal de enfermidade e permitiria assim uma rápida e localizada neutralização. Talvez alguém tenha achado absurda a ideia de gastar dinheiro com uma estrutura de contabilidade gerencial de alto nível.

ATOLADO NO DESCONTROLE

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 28/11/2012 - A102
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O empreendedor típico é aquele que faz acontecer, não importando a quantidade de empecilhos que possa encontrar pelo caminho. Coragem e energia constituem-se assim na mola propulsora que transforma ideias em iniciativas bem sucedidas. Essas premissas funcionam bem em ambientes homogêneos de negócios. Quando mudanças drásticas nesses ditos ambientes passam a demandar requisitos até então ignorados por uma massa expressiva de empreendedores, a coisa começa a se mostrar instável e perigosa. Um elemento crítico a entrar no jogo é o aperto fiscal via projeto SPED, o qual vem provocando ondas e mais ondas de turbulência operacional e financeira. O outro elemento crítico é consequência direta da ação do SPED. Trata-se da necessária e urgente profissionalização da gestão empresarial. Agora, não basta ao empreendedor somente ser enérgico e corajoso. Ele precisa deixar de ser apenas dono e passar também a ser empresário profissional; agir e se comportar como um executivo capaz de planejar, executar e controlar diferentes aspectos da gestão do negócio. Para isso, é preciso ter competência técnica adquirida tanto em programas formais de aquisição de conhecimentos, quanto em leituras, viagens, sondagens, compartilhamento de experiências etc. Isso vale também para os seus funcionários.

O encapsulamento das atividades habituais numa rotina engessada bloqueia a percepção de alternativas e de possibilidades para novas formas de gerenciamento dos negócios. Quem não viaja, quem não lê, quem não pesquisa, quem não experimenta, quem não se instrui, acaba se transformando num refém de circunstâncias aleatórias. A percepção do novo e o rompimento da casca paradigmática podem abrir caminhos que conduzem ao campo de batalha. Ou seja, podem permitir jogar o jogo da competitividade. A maior tragédia que pode vir a acontecer é não haver condições suficientes para se entrar em campo. Ou então receber um cartão vermelho quando se está no auge da disputa. Temos dois casos emblemáticos aqui na nossa região que são bastante ilustrativos; um de sucesso, outro de fracasso. O primeiro exemplo é relativo a uma empresa comercial que investiu fortemente na capacitação tanto dos diretores proprietários quanto dos funcionários, onde membros do alto escalão foram se capacitar nas melhores instituições educacionais do mundo. O resultado de anos de insistência e perseverança é a consolidação de um modelo referencial de negócio bem sucedido. Quanto ao segundo exemplo, os proprietários optaram por entregar seu patrimônio nas mãos de pessoas supostamente bem preparadas, as quais empurraram a empresa para o abismo. O triste resultado está ostensivamente estampado nas fachadas das lojas, na forma de cores e padrões diferentes do habitual.

Dentre todo o conjunto de ações voltado para o controle interno da organização, um se destaca como a mais eficiente ferramenta de gestão empresarial. Trata-se da contabilidade gerencial. É muito interessante observar a multiplicidade de métodos e a criatividade prolífica nos ambientes corporativos. A falta de conhecimento técnico leva aos mais mirabolantes formatos de controle, cada um mais curioso que o outro. Alguns até que são surpreendentes e funcionais, mas a maioria peca pela dificuldade de atender objetivamente às demandas de informações da diretoria. A contabilidade possui recursos capazes de transformar eventos operacionais numa imagem panorâmica dos elementos patrimoniais, além de oferecer múltiplas formas de avaliação do desempenho de unidades de negócios, de atividades, de projetos, de departamentos etc. E ainda amarra todas as operações umas às outras, evitando assim que uma ou outra informação saia do alcance da sua órbita. É o famoso princípio das partidas dobradas em ação.

Apesar do superpoder da técnica contábil, impressiona o fato da sua não utilização para a produção de informações gerenciais. Em vez disso opta-se pela elaboração de relatórios que misturam competência com caixa, investimento com despesa, passado com futuro, custo com resultado, curto com longo prazo, lucro com prejuízo etc. O enredo recorrente nos ambientes desprovidos de controle interno conta com o dono a exigir do setor financeiro as informações sobre o desempenho das operações. O outro personagem é o encarregado do financeiro que se desdobra na construção de um mosaico de números que mais parece um caleidoscópio. No meio dos dois fica o contador já cansado de ver suas propostas de implantação da contabilidade gerencial ser rejeitadas devido ao fato do diretor ser desprovido de conhecimentos necessários para a leitura dos demonstrativos contábeis. A coisa começa a ficar desesperadora quando a informação gerencial de qualidade é vital num momento de crise aguda que requer decisões precisas e acertadas.

A competitividade está na ordem do dia. É possível que a turbulência inicialmente provocada pelo SPED venha apontar uma saída para a mesmice das administrações ineficientes. Talvez o SPED seja o agente promotor da profissionalização da gestão empresarial. A lei Sarbanes-Oxley também provocou furor nas empresas norte-americanas, mas depois de certo tempo se mostrou uma excelente ferramenta de gestão empresarial, principalmente na área de Tecnologia da Informação.

QUEM SOBREVIVERÁ AO SPED?

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 21/11/2012 - A101
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Mudar hábitos arraigados não é tarefa fácil. Mais difícil ainda é passar por transformações abruptas com características de catarse. Imagine a dificuldade de um boxeador que da noite para o dia se vê obrigado a seguir a carreira de bailarino. É mais ou menos isso o que está acontecendo com uma gama variada de empresários. Há pouco tempo um comerciante do centro de Belém do Pará recebeu várias ofertas vantajosas de aquisição de pontos comerciais bem situados. Os ofertantes são empresários vencidos pelo paroxismo burocrático dos controles fiscais. Esse pessoal simplesmente não conseguiu segurar a onda de mudanças radicais que vem balançando as estruturas de empreendimentos anteriormente tidos como sólidos e inabaláveis. Essa dita onda tsunâmica está deixando muita gente desorientada e sem nenhuma alternativa para salvar os negócios, visto que hábitos forjados no molde da sonegação tributária dificilmente serão modificados, não importando a pressão dos controles mirabolantes imposta pelo Fisco. Os ventos da mudança de paradigma já são perceptíveis há muito tempo. O problema é que os alertas fiscais não foram levados a sério. Agora, a brisa lá de trás já se transformou num vendaval e logo, logo, irá adquirir proporções de um furacão a devastar estruturas administrativas mal construídas.

O modelo de gestão vigente nessas empresas enfermas só considera existência dos setores financeiro e comercial. O setor administrativo é uma coisa que sempre está meio que à deriva; uma coisa que vai se ajeitando por si só. Os responsáveis por essas administrações empíricas não conseguem sequer identificar as causas da sua ineficiência, como também não conseguem compreender a natureza das ações bem sucedidas que alavancaram o desempenho do concorrente que está rodando fiscalmente a 100%. O empresário tradicionalista não costuma perder tempo com assuntos que não envolvam compra e venda. Seus funcionários são toscos e de baixíssima capacitação profissional. Sua estrutura de informática é mínima. Seu controle interno tem mais furos do que um queijo suíço. Ou seja, a sustentabilidade do negócio está diretamente ligada à prática da sonegação de tributos. A sonegação é o contrapeso da ineficiência.

A nota fiscal eletrônica, coluna mestra do projeto SPED, está perturbando as relações do comerciante com o seu fornecedor e também com o seu contador. O fornecedor já está trabalhando com nota “cheia” e assim “entregando” a operação para o Fisco; não deixando margem para ajustes na escrituração fiscal. Alguns contadores não conseguem aplicar na escrituração de todos os seus clientes a plenitude da complexidade das obrigações fiscais; eles acabam trabalhando apenas na superfície do problema, enquanto que lá nas profundezas o resultado da inobservância de tantas novas e complexas normas fiscais é um sério risco aos negócios do cliente. Não à toa, cresce ostensivamente a insatisfação e inquietação de empresários quanto à qualidade dos seus controles fiscais.

Quando uma sucuri engole um bezerro, ela fica lá, parada, convivendo com aquela deformidade até conseguir fazer a digestão completa. É mais ou menos isso o que aconteceu com o Fisco. O SPED está lá, aquela coisa monstruosa na barriga, que pelo visto ainda vai demorar muito tempo para ser digerido. A própria Receita Federal está atolada no mundaréu de normatizações e procedimentos que empurrou goela abaixo de contribuintes absolutamente despreparados. Nas secretarias de fazenda estaduais a deficiência dos processos gerenciais é mais crítica. Quanto aos contribuintes, não existe preparo suficiente, principalmente das empresas pequenas, para se aprofundar no detalhamento e na sofisticação técnica do SPED. A Secretaria de Fazenda de Rondônia não conseguiu conferir objetividade ao gerenciamento da substituição tributária interna de ICMS, de tal forma que se viu obrigada a repristinar uma norma legal por pura falta de estrutura de tecnologia e de pessoal qualificado. O fato é que cada estado segue seu próprio ritmo; uns mais rápidos, outros mais lentos. A SEFAZ/AM dispõe de um serviço que falta a algumas secretarias de fazenda Brasil afora, que é a disponibilidade aos contribuintes via internet, das notas fiscais emitidas e recebidas. Mesmo com todos esses desencontros, é bom ressaltar que o Fisco está debruçado na análise detalhada de diversas operações fiscais. Sabe-se que no estado de Pernambuco, alguns contribuintes já são alertados pela Secretaria de Fazenda via ligação telefônica de que um determinado produto do estoque está com saldo negativo.

O complicado da coisa é que não é preciso somente haver disposição de acabar com a sonegação e rodar fiscalmente a 100%. O problema é que se tudo for pago o caixa quebra e a empresa fecha as portas. O cerco fiscal via SPED está finalmente mostrando que a carga tributária é insustentável. Muitos que decidiram cumprir à risca a insanidade das regras fiscais estão quebrando. O problema não é só pagar. Problema maior é cumprir as ultra complexas normas de controle fiscal, que exigem um altíssimo custo para construir uma megaestrutura administrativa que envolve sistemas caríssimos de informática e mudanças radicais nos modelos de gestão, além de altos investimentos no quadro de profissionais especializados, sendo que tais profissionais especializados são cada vez mais difíceis de achar.

Um renomado consultor empresarial paulista disse que não existe mentalidade empresarial no Brasil. Prova disso são aqueles que mesmo querendo se adaptar aos novos tempos, não sabem como fazê-lo. Esse pessoal não possui conhecimentos sobre tributos, informática, contabilidade, gestão financeira, gestão de pessoas, planejamento etc. Tal ignorância os torna presas fáceis de consultores e de vendedores de soluções de gestão empresarial mal intencionados.

ORGANIZAÇÕES DO APRENDIZADO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 06/11/2012 - A100
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Há alguns anos, uma série de fatores vem impactando os tradicionais modelos de gestão e assim provocando reflexões sobre as práticas gerencias vigentes. Trata-se do despertar de consciências para um novo ambiente de negócios. Essa nova realidade está exigindo uma nova postura dos comandantes das mais variadas formas de organizações. Se antes o foco principal era a concorrência; agora, é o viés fiscal que está pautando as ações das empresas. A necessidade de controle fiscal está trazendo consigo a necessidade de controle pleno dos processos via sistema ERP, o qual deve ser imprescindivelmente complementado pela contabilidade gerencial. O sentimento de que as coisas estão fugindo do controle e a paranoia de constantes ameaças aos negócios tem angustiado o espírito de pessoas responsáveis pelo sustento de muitas famílias que dependem da manutenção do emprego. O mercado de agora está mais exigente, a conjuntura econômica está mais exigente, os controles governamentais estão terrivelmente mais exigentes. E a solução para lidar com esse estado de coisas é se reinventar; é quebrar paradigmas, é se organizar.

Essa dita reinvenção passa obrigatoriamente pelo amadurecimento profissional dos atores corporativos, os quais devem se comportar como protagonistas das suas incumbências; onde cada um deve estar plenamente comprometido com a sua quota de responsabilidade. Evidentemente, sabe-se que em face do modelo de gestão vigente na maioria das nossas empresas, isso é a mesma coisa que transformar água em vinho. Pode ser, mas muitos iluminados gestores já estão revolucionando seus modelos de negócios. E a fonte desse milagre está no poder das equipes de alto desempenho. Agora, mais do que nunca, se observa a imposição da competência. Ou seja, onde há casos de sucesso existe uma afiadíssima equipe de excelentes profissionais. Não há outra saída. Para manter-se estabelecido é preciso investir em qualificação profissional, principalmente nas áreas burocráticas de controle interno.

As pressões esmagadoras dos controles fiscais estão obrigando praticamente tudo quanto é funcionário a possuir sólidos conhecimentos fisco/tributário/contábeis. Por exemplo, o Comprador deve está munido de informações suficientes que lhe permita discutir com a fábrica questões relacionadas com CST, NCM, CFOP, ZFM, ALC, substituição tributária, regime monofásico, alíquota, fato gerador, tributo por dentro, tributo por fora, “bis in idem” etc. De modo semelhante, o Almoxarife precisa está igualmente preparado, visto ser ele o responsável pela alimentação de vários módulos do sistema ERP quando faz adições ao estoque. O Vendedor deve orientar seu cliente varejista que determinado produto já foi tributado via substituição tributária e que por isso mesmo está isento de imposto em todas as etapas subsequentes de comercialização dentro do Estado. O Financeiro deve está atento aos prazos de recolhimento de tributos e ao mesmo tempo obrigado a questionar o Fiscal e o Contábil sobre situações grosseiramente discrepantes que possa vir a detectar. Os riscos fiscais atuais são imensos e por mais cuidadosos que sejam os procedimentos, sempre existe a possibilidade de a empresa ser apanhada no contrapé. Daí o motivo de mais e mais pessoas se manterem atentas aos assuntos fiscais.

Tais desafios estão obrigando as organizações ao desenvolvimento de uma cultura do aprendizado sistêmico e integrado à essência do negócio. O aprimoramento constante de novas habilidades e percepções devem ser capazes de revolucionar crenças e opiniões, levando assim ao senso comum de que o aprendizado contínuo e coletivo é a única forma de manter vantagens competitivas sustentáveis. Departamentos estanques e aprisionamento do conhecimento estratégico em redutos específicos da organização já são vistos como práticas nocivas à saúde do negócio. Porquanto, não há espaço para gênios indomáveis; as empresas querem pessoas com espírito conciliador e raciocínio sistêmico. A disseminação do conhecimento pode acontecer internamente via disposição dos que sabem mais em ajudar os que sabem menos. Isso não é difícil. É preciso que alguém se disponha a dar partida na máquina do saber. É bom lembrar que o conhecimento é propriedade de todos e a sua capilarização é o axioma do momento.

Até aqueles que naturalmente detinham uma carga maior de conhecimento já se sentem pressionados pelas novas e excessivas demandas de informações atualizadas. Por exemplo, vários empresários que decidem profissionalizar seu ambiente de negócios acabam percebendo que seu Contador “meia bomba” não reúne condições suficientes para responder à enxurrada de desafios que diariamente bate à porta da empresa. Normalmente, aquele preenchedor de DARF e peregrinador da SEFAZ possui uma visão muito estreita; falta-lhe conhecimento sistêmico e orgânico dos processos empresariais. Não à toa, muitos Consultores são contratados para preencher o vazio deixado pelos Contadores. Por isso mesmo, contar com os serviços de um bom Contador é hoje prerrogativa de um grupo privilegiado de Administradores.

CALDEIRÃO DE INCOMPETÊNCIAS FISCAIS

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 21/08/2012 - A91
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O Brasil é um país marcado pela falta de investimento em pesquisa e qualificação de mão-de-obra, consequência do nosso combalido e equivocado sistema educacional. Por isso, às vezes temos a sensação de que a alma do nosso povo, a nossa quintessência parece ser mais rarefeita frente a nações produtoras de prêmios Nobel ou detentoras de tecnologia de ponta. É claramente perceptível a falta de tutano e consistência de muitos ocupantes de altos cargos na administração pública. Não à toa, algumas entidades governamentais costumam tomar emprestado um ou outro funcionário graduado de outras esferas do poder estatal. Dessa forma, pessoas do quadro da Receita Federal ocupam diretorias nas secretarias estaduais; auditores da fazenda estadual são emprestados às prefeituras etc. Fatos dessa natureza denunciam a ausência de opções no plantel de determinados órgãos públicos. Esse fenômeno da escassez da excelência profissional tem se agravado nos últimos tempos devido à monstruosa complexidade dos controles governamentais que se avoluma ano após ano.

Na contramão da realidade mediana preponderante nos infindáveis departamentos e gabinetes, segue firme a determinação do governo de implantar procedimentos absolutamente impraticáveis. O resultado desse descompasso entre o desejável e o possível é uma putrefata lama burocrática que só piora as nossas já desajustadas relações institucionais, contribuindo para agravar mais ainda a famigerada insegurança jurídica que paira sobre as nossas cabeças como um espírito maligno. Na realidade, toda essa miscelânea escatológica retrata bem o caminho que a sociedade brasileira resolveu trilhar. Assim, somos o país das discrepâncias, dos contrastes, do salve-se quem puder. Um bom exemplo são as escandalosas diferenças de remuneração de um professor, que ganha um salário mínimo, e a remuneração de um juiz que pode chegar a cem mil reais. No meio do caminho os cargos aspônicos estão na média dos vinte mil reais. Ou seja, não faltam verbas para estratosféricos vencimentos aos aspones, mas nunca tem dinheiro para dar um mínimo de dignidade a professores e pesquisadores. Por isso falta capacitação, por isso falta gestão de qualidade aos órgãos públicos onde prevalece o loteamento de cargos pelos partidos políticos.

Um exemplo ilustrativo desse estado de coisas está nas secretarias da fazenda pública, principalmente estaduais e municipais, que não estão conseguindo digerir os rápidos e ultra-complexos sistemas de controle fiscal surgidos nos últimos tempos. O problema é que essa nova realidade está exigindo algo não muito comum na esfera pública, que é simplesmente uma gestão profissional e eficiente da coisa pública. Assim, falta competência, falta gestão, falta qualificação, onde funcionários e esclarecimentos se colidem e se divergem sempre que os contribuintes fazem questionamentos bem estruturados. Encontrar alguém nesses ambientes que possa tratar de forma sensata e ponderada uma questão fisco tributária é um senhor desafio, visto que os cérebros pensantes e sensatos estão enfiados em gabinetes que ficam dentro de gabinetes vigiados por leões-de-chácara prontos para morder quem se aproxima.

Esses novos modelos de controle fiscal tem intimidado e confundido as ações das secretarias de fazenda, que perdidas e desorientadas pela turbulência de tantas tecnologias e normas malucas, acabam direcionando suas miras para os pequenos e médios contribuintes, que também possuem extremas deficiências técnicas nos seus quadros operacionais. É como se fosse a cobra cega lutando contra o sapo aleijado. Enquanto isso, e correndo por fora desse embate de incompetências, os grandes e melhor equipados contribuintes dançam e sapateiam em volta do borbulhante caldeirão de ignorâncias fiscais. A confusão da legislação e a fragilidade técnica dos agentes fazendários tanto prejudica o pequeno quanto favorece o grande contribuinte. O empresário desprovido de conexões estratégicas e de assessoramento adequado sofre constantemente o peso esmagador do fisco que gruda no seu cangote como carrapatos famintos. Já os grandes e poderosos contribuintes incumbem seus lobistas e advogados de elaborar as mais mirabolantes estratégias (legais ou não) para pagar pouco ou nenhum tributo. E o mais curioso é que todos sabem dos esquemas, mas, inexplicavelmente, ninguém se atreve a mexer com os grandes sonegadores. Por que será? 

CONTADOR, O PROTETOR DA SOCIEDADE

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 13/03/2012

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Uma mãe que deixa seu filho numa creche jamais fica plenamente despreocupada, não importando a qualidade dos serviços que contratou ou o alto valor que paga pela proteção da sua prole. Trata-se de um comportamento natural e justificável. Afinal, o alvo da preocupação é um bem extremamente precioso. Pode-se utilizar essa alegoria para analisar o exemplo de um investidor que entrega parte do seu patrimônio a um executivo que vai gerenciar um empreendimento econômico. Nesse caso, um substantivo volume de recursos passa a ser administrado por uma gestão que tem como missão conduzir competentemente a implantação de um projeto e fazer com que o titular do capital tenha posteriormente o seu dinheiro de volta acrescido da remuneração pretendida. O investidor, obviamente, precisará se valer de mecanismos que possam monitorar todos os atos dos executores do projeto e avaliar a qualidade da gestão do negócio. Tais mecanismos deverão também permitir o acompanhamento “pari passu” do cumprimento de metas e verificar se os interesses do capitalista serão preservados.

Evidentemente, sabe-se que o profissional habilitado para fazer o monitoramento das movimentações patrimoniais é o Contador e o instrumento a ser utilizado é a Contabilidade. Ao profissional contabilista cabe a missão de registrar todo e qualquer evento mensurável monetariamente que ocorre na estrutura patrimonial. E não somente registrar. Além disso, extrair a partir do repositório dos registros contábeis uma série de informações relevantes que permitam identificar padrões, apontar tendências e avaliar situações. Ou seja, o Contador pode fornecer às partes interessadas um quadro panorâmico da situação patrimonial num determinado momento e suas variações num determinado período. Também é capaz de avaliar as potencialidades futuras de geração de riqueza e prognosticar riscos de impactos negativos no patrimônio da empresa. A medida da qualidade e da precisão do trabalho do Contador é a mesma medida do grau de proteção do patrimônio administrado. Ou seja, um trabalho contábil de excelência técnica cria uma blindagem em torno do patrimônio, dificultando assim a ação de fraudadores e corruptos. Isso pode ocorrer tanto nas entidades privadas quanto nas entidades públicas.

O personagem iconográfico da Segunda Grande Guerra, o Sr. Oskar Schindler, falou o seguinte: “Meu pai foi amigo em dizer que você precisa de três coisas na vida: um médico competente, um padre remissivo e um hábil contador. Dos dois primeiros eu nunca precisei muito, mas do terceiro...”. Ou seja, o Sr. Schindler via no seu Contador o médico que mantinha o dedo no pulso do seu empreendimento; enxergava um profissional capaz de detectar o menor indício de anomalia na saúde dos negócios. Qualquer sinal de febre ou de arritmia era prontamente diagnosticado e indicado o tratamento adequado. Existem até comentários de que a famosa lista de Schindler aconteceu por causa da intenção de libertar o Contador das garras dos nazistas (O Sr. Schindler são saberia viver sem o seu Contador). Na realidade, esse fato histórico mostra a importância do profissional da contabilidade nos países desenvolvidos.

O desenvolvimento social e econômico brasileiro daria um salto gigantesco se a Contabilidade fosse de fato incorporada à cultura empresarial do nosso país, onde qualquer empreendedor, grande ou pequeno, desse tanta ou mais importância à contabilidade quanto dá ao relatório de movimentação de caixa. Cada escrituração contábil bem feita resultaria num patrimônio protegido. E quanto mais empresas protegidas, menos fraudes, menos corrupção, menos prejuízos para o Brasil como um todo. Por essas e outras é possível afirmar que o Contador é o protetor da sociedade. Existe ainda outro personagem que reforça essa afirmação, que é o Auditor Contábil; profissional da contabilidade que tem como missão averiguar a qualidade do trabalho do Contador. A Auditoria completa e valoriza a Contabilidade.

De acordo com estudos da consultoria Crowe Horwath RCS (2010), o Brasil é um das nações com a menor taxa de auditores por habitante, o que poderia justificar o motivo de tanta corrupção no nosso país. Enquanto aqui a taxa é de um auditor para cada 24.600 habitantes, na Holanda é um para cada 900 habitantes. Na Inglaterra a taxa é de 1 para 1.300; Canadá, 1 para 1.500. Ou seja, existe aqui uma demanda reprimida para o mercado de auditoria. E também para o próprio mercado contábil de alto nível. A classe contábil bem que poderia fazer uma grande mobilização para incutir na mentalidade empresarial brasileira esses conceitos e informações.

Diante dessas considerações conclui-se que o tão preterido Contador tem nas mãos o poder de mudar o destino da nação, simplesmente protegendo o patrimônio de cada cidadão através da precisão e qualidade do seu trabalho. Cabe aos titulares dos patrimônios e gestores de negócios, aprenderem que a Contabilidade é o mais bem concebido instrumento de controle gerencial. Portanto, empresários, vamos estudar noções de Contabilidade para interagir de forma produtiva com o Contador.

O ELO FRÁGIL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 06/12/2011

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Uma corrente não é mais forte que seu elo mais fraco. Esse princípio deveria ser a linha mestra de todo programa de reestruturação organizacional devido ao caráter sistêmico do seu funcionamento. Como sabemos, sistema é um conjunto de elementos que tem entre si relações e que atua segundo um objetivo. Assim, os tais elementos podem ser comparados com as engrenagens de um relógio, que precisarão obrigatoriamente trabalhar em perfeita sincronia para só assim atingir o dito objetivo, tal qual seja, a pontualidade. A analogia é oportuna para compreendermos a importância de trabalhar os detalhes, as partes, os elementos formadores do sistema; compreender também a natureza das forças sinérgicas propulsoras dos fluxos de informações de uma empresa, por exemplo. Essa visão holística é fundamental quando uma pessoa se lança numa empreitada de grande envergadura que tenha em vista a excelência operacional.

Belíssimos projetos fracassam ou são de implementação sacrificante devido ao descaso para com os detalhes ou tratamento localizado de disfunções ou de processos mal desenhados. Na realidade, o que se observa é uma miopia endêmica que habita a consciência da maioria dos líderes empresariais. Ações localizadas aqui e ali criam um descompasso que muitas vezes perturbam mais do que ajudam a melhorar a produtividade e o clima organizacional. E não é preciso muito esforço para encontrar exemplos ilustradores desse tipo de situação, visto ser esse um procedimento padrão.

Quando uma tarefa não é cumprida, uma venda não é feita, uma oportunidade é perdida, um prejuízo acontece, um processo crítico deixa de funcionar, é porque uma série de deficiências acometeu o conjunto de mecanismos envolvidos direta ou indiretamente com o epicentro do problema. Dessa forma, a solução passa por um método de rastreabilidade que siga os vestígios até identificar os gargalos e pontos de estrangulamento do fluxo operacional. Algo que lembra um pouco os princípios da lei estadunidense Sarbanes-Oxley. Resumindo, para conferir determinada resistência à corrente é necessário se certificar de que os elos possuem características uniformes.

Assim, quem pretende alçar sua empresa a um patamar mais evoluído de eficiência operacional e destaque no seu ambiente de negócios, deve ampliar a consciência dos fenômenos que estão a sua volta. É importante avaliar sua própria capacidade de interpretação dos fatos e da multiplicidade dos aspectos do seu “core business”; também dos motivos e valores que influenciam as decisões tomadas. Sabemos que isso não é para qualquer um. O líder, por natureza, é um solitário quando uma decisão deve ser tomada. O peso do mundo recai sobre os seus ombros. A glória e a fatalidade são os dois lados de um muro onde cada passo deve ser dado com muito cuidado por quem caminha nele.

Decisões são muitas vezes amargas em vista de diversas alternativas que se apresentam, sendo todas ruins. Mas também, boas e edificantes oportunidades surgem constantemente, as quais devem ser prontamente aproveitadas e distribuídas na forma de benefícios. Tudo depende muito da expansão de habilidades construtivas e libertação de amarras psíquicas, como preconceito, medo, desconfiança, mesquinharia, estreiteza de pensamento etc. A visão clara do que se quer e a determinação de chegar ao destino programado deve ser mais forte do que sentimentos rasos e impulsos primários.

PROMOTORES DO ATRASO

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio AM em 04/10/2011
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Desde que a presidenta Dilma começou a reagir com intolerância às denúncias de corrupção no seu governo, alguns setores da sociedade organizada estão aos poucos despertando do sono letárgico que impede o exercício pleno da cidadania. As vassouras fincadas na frente do Congresso Nacional representam o clamor de um país saturado da esculhambação institucionalizada pelos promotores do atraso e da corrupção. A pretensão do Brasil em adentrar no clube dos países dito desenvolvidos e de sediar os dois mais importantes eventos esportivos mundiais têm sido útil para levantar o debate acerca dos empecilhos que atravancam o funcionamento da máquina social e econômica do país. Questões cruciais como a ineficiência do Estado, insegurança jurídica, legislação incompreensível, corrupção etc., estão borbulhando na mídia e nas conversas informais. Espera-se que essa movimentação produza algum tipo de efeito positivo.

De forma geral, o cidadão comum é um desacreditado na moralidade da coisa pública. Mais ainda, é um cético convicto. Isso é uma tragédia para as gerações atuais e futuras; mostra que algo urgente deve ser feito para amenizar o pesado clima de ceticismo que rodeia a todos nós. A edição da Revista Veja da semana passada traz uma lúcida e esclarecedora matéria sobre o nosso absurdo sistema jurídico, onde leis se sobrepõem, se colidem e se enroscam umas nas outras, tornando impossível a sua interpretação e aplicabilidade. Esse cipoal de dispositivos legais tem como objetivo dificultar a vida de quem produz. Ou seja, enquanto o setor produtivo trabalha duro pela geração de riquezas e divisas, os burocratas engravatados, lá do alto dos escritórios isolados do resto do mundo, maquinam os mais mirabolantes e indecifráveis meios de prejudicar quem trabalha de verdade. Por tudo isso, está mais do que na hora de extirpar esse câncer da vida produtiva brasileira. Xô, burocratas!!!

Por mais que se propague aos quatro ventos que o poder é do povo, que vivemos numa democracia, o dito povo se comporta como gatos paralíticos enquanto os ratos fazem a festa. As entidades representativas da sociedade, associações, federações etc., têm sua parcela de culpa por não formarem grupos de estudo que identifiquem erros e proponham ajustes que forem julgados necessários. Se impostos são exigidos antes do fato gerador, que então as entidades das classes empresariais convoquem o secretário da fazenda estadual e exijam uma mudança; digam simplesmente: “não temos como pagar antes de vender”, “não dá mais!!!”, “chega de estrangulamento do fluxo de caixa”... É preciso simplesmente ação; ação coordenada. Os gatos não podem temer os ratos. A lógica demonstra justamente o contrário.

A semana passada foi marcada pelo resultado da firme reação do Conselho Regional de Contabilidade que não aceitou engolir o sapo enverrugado da nova nota fiscal eletrônica que a prefeitura de Manaus pretendia implantar na marra. Por enquanto, o CRC tem sido bem sucedido nas suas ponderações. As regras de funcionamento do tal GissOnline não são claras para ninguém. Os técnicos do sistema dizem uma coisa, os auditores da prefeitura dizem outra coisa e os atendentes da SEMEF não sabem o que dizer. Conclusão, o contribuinte se transforma em bola de ping-pong, sendo jogado de um lado para o outro, onde regras antigas se misturam com as novas. Assim, a solução de problemas fica dependente do grau de amizade com as pessoas certas. Quem não tem amigos vai fazer uma infinidade de peregrinações até um dia ver seu processo indeferido por falta de um carimbo.

REFORMANDO PARADIGMAS

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio em 20/09/2011
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Os paradigmas funcionam como presídios fortemente guarnecidos. Escapar deles exige astúcia, audácia e uma grande vontade de mudar de vida. Devido às suas características desafiadoras, muitos tentam, mas poucos conseguem atingir os objetivos pretendidos. Assim é a rotina diária de uma variada gama de empresários que sentem e sabem que precisam fazer mudanças substanciais na gestão dos negócios. Agora, mais do que nunca, está se buscando a profissionalização dos processos em face da crescente complexidade do ambiente empresarial e pressão dos controles governamentais. As velhas e eficientes práticas lá do passado cada vez mais se mostram inviáveis à medida que trilhamos o caminho da modernidade.

Não à toa, observa-se ampla movimentação na cúpula administrativa de empresas que estão acordando para uma realidade ameaçadora e ao mesmo tempo repleta de oportunidades para aqueles que saírem na frente. A organização dos processos entrou assim na ordem do dia e encabeçou a pauta de prioridades administrativas. A pressão que o gestor recebe do mercado e do governo é automaticamente transferida para seu “staff”. Dessa forma, profissionais medianos e resultados medíocres não estão sendo mais deglutidos com facilidade. Poder-se-ia até classificar tais fenômenos como uma espécie de revolução organizacional em vista do imenso esforço que está sendo exigido daqueles que precisam tomar decisões acertadas.

Mais do que nunca, os recursos humanos estão se mostrando mais importantes do que os recursos financeiros e materiais. Quem não puder pagar o preço dos melhores profissionais terá que encontrar meios de qualificar seu quadro funcional. Esse processo de qualificação, obviamente, deve começar pelo topo da pirâmide e escorrer hierarquia abaixo. Caso contrário, de nada adiantará contratar um funcionário de alto nível, com idéias e propostas que não serão compreendidas nem aceitas. Como é sabido e notório, chefes de primeira contratam pessoas de primeira; chefes de segunda contratam gente de terceira.

Outro aspecto a ser considerado tem a ver com a renúncia aos vícios, jeitinhos e improvisos tão entranhados numa expressiva parcela do nosso empresariado. Os acostumados aos tradicionais métodos heterodoxos de conduzir uma série de assuntos administrativos e tributários estão gradualmente percebendo que o caminho mais seguro é pavimentado pela legalidade e profissionalização. Quem quer crescer e conferir perenidade aos negócios precisa observar mais atentamente alguns casos empresariais de sucesso; fazer o tão famoso “benchmarking”. Só assim poderá descobrir que as empresas realmente bem sucedidas não funcionam na base do improviso.

Uma coisa é certa. Todo o peso da responsabilidade pelo zelo e resguardo do patrimônio de uma empresa recai sobre os ombros do administrador. É ele o único culpado por eventual abalo ou desmonte do negócio. Daí, que os turrões e arrogantes encontrarão cada vez menos espaço no mercado em vista do processo de seleção natural que poupará somente as espécies adaptadas aos novos tempos. Por isso não há como fugir da responsabilidade de encarar os fantasmas e paradigmas. Se os grilhões dos paradigmas parecerem fortes demais para serem rompidos, não custará nada ampliar a capacidade de ouvir e refletir sobre as propostas de colaboradores que estão próximos e dispostos a ajudar. Uma boa dose de humildade e sensatez é muito útil nos momentos de aflição.

IDIOSSINCRASIA EMPRESARIAL

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio AM 21/06/2011
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Adentrar um ambiente corporativo é se deparar com uma entidade constituída de personalidade única. Algumas podem até lembrar outras, mas cada uma é cada uma. Da mesma forma que a criança é influenciada por uma série de circunstâncias e comportamentos dos seus tutores, a empresa também vai sendo moldada pelos valores daqueles que integram seu quadro funcional. De modo geral, esse processo de amadurecimento ocorre espontaneamente e sem controle. Quando o comandante da entidade se preocupa somente com questões de sobrevivência e crescimento patrimonial, acaba abrindo espaço aos subalternos para contribuírem mais acentuadamente na construção da imagem da organização. Isso não é de forma nenhuma um comportamento saudável, visto que se muita gente mexer na mesma panela, a tendência é entornar o caldo.

Existem casos curiosos de empreendimentos que devido a circunstâncias favoráveis se expandem em curto espaço de tempo. Quando isso acontece, o próprio crescimento suscita a necessidade de modernização do negócio. Normalmente, o que se segue é uma sequência de decisões que resultam num conjunto de paradoxos administrativos e estruturais. Por exemplo, quem passa na frente do prédio recém-inaugurado se impressiona com a fachada em aço e vidro temperado, mas quando contorna o quarteirão para ter acesso às dependências da empresa pela antiga portaria, se depara com instalações carcomidas e insalubres. Funcionários apáticos se atrapalham e irritam os clientes. Caros equipamentos contrastam com os uniformes puídos dos atendentes. A boa vontade de alguns é combinada com claras evidências da inexistência de formalização de procedimentos. Poucos sabem transferir corretamente as ligações telefônicas etc.etc.

O diferenciador que fica entre o encanto e a decepção está no detalhe. A indústria se utiliza do estudo de tempos e movimentos para aperfeiçoar seu processo produtivo, que nada mais é do que fazer uma série de simulações na linha de produção com objetivo de agilizar as tarefas dos operários. Diferença de segundos resulta num substantivo ganho financeiro. Interessante, é que as demais atividades econômicas não costumam atentar para essa questão do “detalhe”. Alguns exemplos: o atendente puxa bruscamente o documento da mão do cliente e demonstra total desinteresse quando faz o atendimento; o garçom de uniforme sujo não cumprimenta o cliente; a recepcionista com chiclete na boca faz comentários inadequados da sua vida pessoal para pessoas que aguardam atendimento; o porteiro trata o cliente por “meu querido”; comportamentos hostis inviabilizam ações colaborativas e por aí vai.

Essas questões nos remetem ao conceito do método indutivo, quando uma série de particularidades contribui para a formação do conjunto. Ou seja, a combinação de vários pequenos deslizes resulta numa mancha que deforma e enfeia belos projetos profissionalizantes concebidos pela alta direção. Assim, é preciso mergulhar um pouco mais fundo na análise dos fatores relativos ao mau desempenho. Da mesma forma que um técnico fica de cronômetro na mão medindo cada movimento do operário na linha de produção, seria interessante também observar nuances comportamentais de uma recepcionista, de um vendedor, de um garçom etc.

A gestão deve influenciar a cultura organizacional e não se tornar refém dela. Daí a importância dos programas de qualidade que ajudam as empresas a se encontrar consigo mesmas, descobrir seus valores e objetivos, e assim projetar para a sociedade uma imagem positiva e confiante.

ADMINISTRAÇÃO DO CONSENSO

Reginaldo de Oliveira
@ucara
Publicado no Jornal do Commercio AM 31/05/2011
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Fato corriqueiro é a prática de reuniões para tratar de assuntos relevantes, como por exemplo, a busca de solução de impasses quando todas as alternativas se mostram ruins. Há empresas que são viciadas em exaustivas e improdutivas reuniões, as quais são muitas vezes comandadas pelo chefe maior. De modo geral, os trabalhos são iniciados pela abordagem dos itens da pauta, donde ponto a ponto os assuntos vão sendo discutidos e analisados por diversos pontos de vista. Dessa forma espera-se que a matéria seja estratificada ao ponto de permitir a eliminação das possibilidades de uma decisão errada. Ledo engano. Infelizmente, a lógica racional é um ente arisco e volátil que só existe no terreno conceitual. A verdade é que somos criaturas impulsivas, parciais e egoístas. Ou seja, a nossa lógica é envolvida por outros sentimentos numa espécie de fagocitose. Daí, o risco da “análise dos diversos pontos de vista” não ser feita com sinceridade.

De modo subliminar, o que acontece nas reuniões é a imposição ao grupo de uma decisão já tomada. Os partícipes são induzidos de forma sutil ou não a adquirir um comportamento de manada. Isso pode ser perigoso para a organização quando, meio que a contragosto, as pessoas embarcam numa canoa furada. Agem-se assim porque o chefe faz uma propaganda maravilhosa da tal canoa. Por esse motivo ninguém se arrisca a contrariar o comandante. Pensam antes de tudo na manutenção dos seus empregos, mesmo que todos venham a afundar. Quantas e quantas pessoas ficam caladas em reuniões ao ouvirem verdadeiros descalabros! Afinal, ninguém em sã consciência vai colocar o pescoço na guilhotina nem se tornar alvo da arrogância daqueles que se acham donos da verdade.

Um evento de grande repercussão que ilustra muito bem a dificuldade de fazer valer a racionalidade é contado pelo Professor nova-iorquino Dan Ariely (HSM 86). “Quando o presidente Bush decidiu invadir o Iraque, reuniu seu gabinete, expôs o que pensava e perguntou a opinião de cada integrante. Ponha-se no lugar da terceira pessoa da roda: seu chefe acaba de dizer que quer invadir o Iraque e dois membros do gabinete disseram que estão de acordo. Não é provável que você se manifeste contrariamente”. Pode-se assim deduzir que administrar o consenso é mais difícil do que administrar o conflito; requer habilidades superiores e percepção aguçada para extrair a opinião sincera das pessoas.

Se for conduzida de modo saudável, os resultados de uma reunião podem ser extremamente benéficos para a organização. Ressalte-se que é importante manter uma postura autêntica não somente em reuniões, mas em todas as interações que ocorrem no ambiente de trabalho. Dessa forma, o potencial criativo e colaborativo das pessoas dá lugar às práticas demagógicas institucionalizadas, que só servem para aprisionar a organização nos porões da mediocridade.

Obviamente que não é nada simples fazer essa transição. Antes de tudo, é preciso coragem e desprendimento da alta gerência. O caminho pode está no desenvolvimento e implantação de uma política sustentada num código de ética e de conduta profissional que conquiste a confiança de todo mundo. É preciso convencer as pessoas de que elas não perderão o emprego se derem sua contribuição para a melhoria dos processos.

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE

Reginaldo de Oliveira
E-mail – reginaldo@reginaldo.cnt.br
Publicado no Jornal do Commercio em 15/10/2009 – Manaus/AM – Pág. A3
www.artigo31.rg3.net

As organizações com certo grau de complexidade são divididas em departamentos os quais funcionam como subsistemas de um sistema maior que é a empresa. Cada departamento possui um nível de autonomia suficiente para que possa funcionar como uma unidade de negócio. Modernos modelos de gestão são estruturados a partir de células altamente especializadas que se relacionam com as demais observando todo um conjunto de preceitos e valores estabelecidos pela alta direção. Dessa forma, o conjunto ganha força e eficácia porque todos querem demonstrar altos níveis de desempenho. E a sinergia só poderá acontecer se houver mecanismos capazes de aferir com precisão os recursos consumidos e os resultados produzidos nas respectivas áreas de responsabilidade.

Cada área de responsabilidade deve ser administrada como se fosse uma pequena empresa. Os responsáveis deverão ser capazes de elaborar orçamento, gerenciar diversos tipos de recursos, saber se relacionar com outras áreas, ficar atento aos indicadores de desempenho etc. Esse modelo de gestão distribui a responsabilidade, diminui o fardo administrativo do executivo principal e não sobrecarrega as áreas de controle interno. O departamento de contabilidade é o maior beneficiado, visto ser a desembocadura de todos os processos que afetam o patrimônio da organização.

Vale ressaltar que não é função da contabilidade ficar corrigindo erros de outros departamentos. Cada erro detectado deverá ser objeto de comunicação formal ao setor competente cabendo adoção de medidas corretivas pelo respectivo gestor. Adicionalmente, o contador providenciará um registro do fato em algum tipo de relatório de ocorrências. O importante é reforçar mais e mais a idéia da responsabilização – o que os americanos chamam de accountability. Problemas graves acontecem nas empresas devido ao jogo de responsabilidade. Ou seja, enquanto um não faz o serviço, o outro trabalha dobrado. Assim, o sistema inteiro fica desregulado. E, como todos sabem, uma máquina desregulada consome mais recursos e produz menos.

É impressionante o poder destrutivo encerrado em comportamentos corriqueiros que ocorrem diariamente em muitas empresas: É programação intempestiva de suprimento, é imposto pago indevidamente, é produto entregue ao cliente errado, é cadastro incompleto, é informação distorcida, é máquina quebrada por mau uso, é contrato assinado sem análise etc. Imaginemos uma grande organização que de uma hora para outra começa a pipocar problemas por tudo quanto é lado, e imaginemos o departamento que sofrerá todos impactos. Não é correto que a contabilidade absorva passivamente erros e mais erros. Ela deve sim, ao identificar um erro, recusar-se a receber o processo, fazendo de imediato a devolução ao setor competente para as devidas correções. Quando uma pessoa é obrigada a consertar um erro que cometeu e ainda sofrer grande exposição via relatório, ela certamente será mais cuidadosa. Agora, quando ninguém está olhando e os erros se dissolvem no caldo organizacional, pouquíssimos funcionários serão caprichosos nas suas tarefas.

Portanto, não é o contador que tem que adivinhar a origem de um crédito no extrato bancário; o responsável pelo esclarecimento deve ser alguém do departamento financeiro. A ausência de resposta satisfatória denunciará fortes indícios de ingerência, que poderá se agravar para suspeitas mais sérias quanto à condução de uma área de responsabilidade extremamente sensível. Da mesma forma, o responsável pelo suprimento deve responder por faltas de materiais ou distorções nos controles do seu setor. A empresa deverá se municiar de contra-argumentos propiciando uma estrutura de controle interno de alta performance para que as pessoas não escondam suas incompetências ou conduta reprovável nas falhas do sistema de gestão.

Um sistema de gestão bem estruturado e administrado faz emergir tanta coisa cabeluda que arrepia até casca de ovo. As delimitações de áreas de responsabilidade, com definições detalhadas de atribuições, metas, modelos de conduta, premiações, punições etc., provocam verdadeiras revoluções por simplesmente evidenciar as competências de cada um.

O ZELADOR DO BANHEIRO

Reginaldo de Oliveira
E-mail – reginaldo@reginaldo.cnt.br
Publicado no Jornal do Commercio em 08/10/2009 – Manaus/AM – Pág. A3
www.artigo30.rg3.net

Durante o processo de análise contábil de uma empresa industrial, o contador arrolou uma série de pendências documentais e em seguida solicitou esclarecimentos dos setores competentes. Para sua surpresa não houve retorno das solicitações; as pessoas que produziam determinadas informações ou operacionalizavam atividades administrativas ou produtivas simplesmente não se sentiam responsáveis por prestar nenhum tipo de esclarecimento ao departamento de contabilidade. Nas suas concepções, a contabilidade é que deveria se virar para fazer o seu trabalho. Tal comportamento seria aceitável até certo ponto se a estrutura organizacional interna fosse de uma eficiência primorosa. Um dos problemas é que constava nos extratos bancários um rol de operações de fechamento de câmbio relacionado a operações de importação, sendo que o departamento financeiro não sabia fazer conexão entre os débitos na conta corrente com os processos de entrada de insumos importados. O setor responsável pela recepção e controle de materiais tinha um grande volume de documentos de importação arquivado em pastas, mas ninguém sabia vincular as operações de recepção de materiais com as operações financeiras. Para complicar um pouco, os fechamentos de câmbio eram feitos por uma unidade comercial que ficava a 5000 km de distância, que simplesmente ia pagando, pagando...

O contador, claro, trabalhou feito louco para montar um imenso quebra-cabeça onde ficaram faltando muitos esclarecimentos. Mesmo com muita cobrança e insistência os documentos não apareceram e ninguém foi responsabilizado pelos desmandos. Os diretores achavam que o contador era o único responsável e que, portanto deveria dar um jeito na situação.

Continuando seu trabalho, o contador passou dias relacionando listas imensas de retenções de impostos com os respectivos recolhimentos. Ao final do trabalho entregou a lista de pendências ao departamento financeiro. O contador identificou também operações bancárias na casa de milhões de reais que ninguém sabia dizer do que se tratava – uma coisa simplesmente assustadora. O encarregado financeiro dizia que quem movimentava tais contas “era o pessoal de São Paulo”. Ao contactar o escritório de São Paulo, a resposta é que quem “cuidava” dessas operações era o setor financeiro da sede do grupo empresarial, sendo que essa tal pessoa era incomunicável. Mas aí, surgiu a possibilidade de
uma terceira pessoa, que tinha uma empresa parceira em Curitiba, que poderia ajudar nos esclarecimentos das operações.

O absurdo do absurdo é que se tratava de valores de grande monta. Não eram cifras na casa de mil, dois ou dez mil reais. Eram milhões!!! O contador ficou apavorado com essa configuração financeira de alta densidade nebulosa. Na realidade, uma negríssima nuvem encobria as operações financeiras dessa empresa. Mais isso não era o bastante. O contador verificou vários lançamentos que levaram a conclusão de que a empresa possuía mais contas bancárias além das conhecidas. Mexendo, mexendo, percebeu que faltavam extratos bancários de oito contas bancárias, o que redundou em mais lutas e cobranças até os extratos aparecerem. Quando apareceram, a coisa ficou mais enrolada devido ao aumento das dúvidas. Ou seja, quanto mais documento aparecia, mais feia ficava a coisa.

A empresa havia adquirido um sistema de gestão que era o supra-sumo dos sistemas ERP. A questão é que as características do sistema estavam anos luz distante da habilidade dos seus operadores. É como se fosse entregue um submarino nuclear para um motorista de táxi. As consequências, obviamente, foram desastrosas: era informação que entrava automaticamente, era informação que entrava manualmente (e errada); era estorno para todo lado, ajustes, controles paralelos em planilhas eletrônicas etc. Para completar a contabilidade era quebrada em três pedaços, como se fossem três empresas. O motivo dessa fragmentação era a falta de um módulo integrador.

Havia muitas outras escabrosidades, mas mesmo assim somente o contador era cobrado por resultados. Ele tinha que fazer o balanço devido a uma necessidade imperiosa da empresa. Após estafantes e longas jornadas de trabalho, o balanço ficou pronto, mas cheio de pendências. O diretor da empresa ainda teve o atrevimento de dizer que o balanço estava errado. Na cabeça do diretor, a contabilidade tinha a obrigação de adivinhar tudo que um batalhão de funcionários fazia, mas que não contava para ninguém; tinha que dar um jeito em tudo quanto era baderna que rolava solta no ambiente de trabalho.