Publicado no Jornal do Commercio dia 28/11/2012 - A102
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O
empreendedor típico é aquele que faz acontecer, não importando a quantidade de
empecilhos que possa encontrar pelo caminho. Coragem e energia constituem-se
assim na mola propulsora que transforma ideias em iniciativas bem sucedidas.
Essas premissas funcionam bem em ambientes homogêneos de negócios. Quando
mudanças drásticas nesses ditos ambientes passam a demandar requisitos até
então ignorados por uma massa expressiva de empreendedores, a coisa começa a se
mostrar instável e perigosa. Um elemento crítico a entrar no jogo é o aperto
fiscal via projeto SPED, o qual vem provocando ondas e mais ondas de
turbulência operacional e financeira. O outro elemento crítico é consequência
direta da ação do SPED. Trata-se da necessária e urgente profissionalização da
gestão empresarial. Agora, não basta ao empreendedor somente ser enérgico e
corajoso. Ele precisa deixar de ser apenas dono e passar também a ser
empresário profissional; agir e se comportar como um executivo capaz de
planejar, executar e controlar diferentes aspectos da gestão do negócio. Para
isso, é preciso ter competência técnica adquirida tanto em programas formais de
aquisição de conhecimentos, quanto em leituras, viagens, sondagens,
compartilhamento de experiências etc. Isso vale também para os seus
funcionários.
O
encapsulamento das atividades habituais numa rotina engessada bloqueia a
percepção de alternativas e de possibilidades para novas formas de
gerenciamento dos negócios. Quem não viaja, quem não lê, quem não pesquisa,
quem não experimenta, quem não se instrui, acaba se transformando num refém de
circunstâncias aleatórias. A percepção do novo e o rompimento da casca paradigmática
podem abrir caminhos que conduzem ao campo de batalha. Ou seja, podem permitir jogar
o jogo da competitividade. A maior tragédia que pode vir a acontecer é não haver
condições suficientes para se entrar em campo. Ou então receber um cartão
vermelho quando se está no auge da disputa. Temos dois casos emblemáticos aqui
na nossa região que são bastante ilustrativos; um de sucesso, outro de
fracasso. O primeiro exemplo é relativo a uma empresa comercial que investiu
fortemente na capacitação tanto dos diretores proprietários quanto dos
funcionários, onde membros do alto escalão foram se capacitar nas melhores
instituições educacionais do mundo. O resultado de anos de insistência e
perseverança é a consolidação de um modelo referencial de negócio bem sucedido.
Quanto ao segundo exemplo, os proprietários optaram por entregar seu patrimônio
nas mãos de pessoas supostamente bem preparadas, as quais empurraram a empresa
para o abismo. O triste resultado está ostensivamente estampado nas fachadas
das lojas, na forma de cores e padrões diferentes do habitual.
Dentre
todo o conjunto de ações voltado para o controle interno da organização, um se
destaca como a mais eficiente ferramenta de gestão empresarial. Trata-se da
contabilidade gerencial. É muito interessante observar a multiplicidade de
métodos e a criatividade prolífica nos ambientes corporativos. A falta de
conhecimento técnico leva aos mais mirabolantes formatos de controle, cada um
mais curioso que o outro. Alguns até que são surpreendentes e funcionais, mas a
maioria peca pela dificuldade de atender objetivamente às demandas de
informações da diretoria. A contabilidade possui recursos capazes de
transformar eventos operacionais numa imagem panorâmica dos elementos
patrimoniais, além de oferecer múltiplas formas de avaliação do desempenho de
unidades de negócios, de atividades, de projetos, de departamentos etc. E ainda
amarra todas as operações umas às outras, evitando assim que uma ou outra
informação saia do alcance da sua órbita. É o famoso princípio das partidas
dobradas em ação.
Apesar
do superpoder da técnica contábil, impressiona o fato da sua não utilização
para a produção de informações gerenciais. Em vez disso opta-se pela elaboração
de relatórios que misturam competência com caixa, investimento com despesa,
passado com futuro, custo com resultado, curto com longo prazo, lucro com
prejuízo etc. O enredo recorrente nos ambientes desprovidos de controle interno
conta com o dono a exigir do setor financeiro as informações sobre o desempenho
das operações. O outro personagem é o encarregado do financeiro que se desdobra
na construção de um mosaico de números que mais parece um caleidoscópio. No
meio dos dois fica o contador já cansado de ver suas propostas de implantação
da contabilidade gerencial ser rejeitadas devido ao fato do diretor ser desprovido
de conhecimentos necessários para a leitura dos demonstrativos contábeis. A
coisa começa a ficar desesperadora quando a informação gerencial de qualidade é
vital num momento de crise aguda que requer decisões precisas e acertadas.
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