GESTÃO CENTRADA NA INFORMAÇÃO

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 16/07/2009 – A018

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Alfred Sloan, considerado pela Economist como o mais original executivo do século XX, afirmou que sem informação confiável é impossível pôr em prática uma política sólida de gestão. Disse ainda que diante de um cenário de mudanças é fundamental administrar com a força dos fatos. Isso significa que o modo como a informação é reunida, administrada e estrategicamente utilizada, determina quem vence e quem perde no jogo dos negócios. Interessante, é que a tão necessária informação que não aparece no momento oportuno está em algum lugar da empresa; está escondida em alguma planilha, relatório, formulário, banco de dados etc. O problema reside na falta de gerenciamento adequado dos processos internos de modo que as demandas específicas de diversas pessoas na empresa sejam atendidas. Resumindo, a informação existe, mas não é acessível.

 Um bom sistema de informação deve tornar a empresa sensível aos humores do mercado e às mais diversas ações de agentes externos e internos, o que se traduz em respostas rápidas e na medida certa. Trabalhar a informação é um exercício que pode levar ao desenvolvimento dos mais variados modelos de análise de desempenho de um negócio. Para isso, é preciso estar atento aos sinais e submeter os procedimentos a reavaliações periódicas. Também, é importante capitalizar o máximo de ideias brotadas nas cabeças dos funcionários, visto que são eles que estão em contato mais direto com os processos e com os clientes. O conjunto dessas ações produz o conhecimento essencial à manutenção das operações da empresa e sustentação dos projetos de crescimento.

 Muitos administradores reclamam que grandes volumes de recursos investidos em tecnologia da informação não são traduzidos em ganho de desempenho operacional. Talvez isso aconteça devido ao fato da informatização apenas automatizar processos ultrapassados e ineficientes. Ou seja, computadores e softwares caros por si só não fazem milagres administrativos. O restante dos ingredientes passa pelo investimento no capital humano e desenvolvimento de modelos de gestão que melhorem o funcionamento da empresa e obtenham pleno proveito das habilidades dos funcionários.

 O ponto-chave está na integração de processos e em políticas de combate contra a dispersão de dados na organização. É preciso ir atrás de tudo quanto é planilha, formulário, softwares paralelos etc.; e estudar meios de integrá-los ao sistema principal. As planilhas devem ser usadas apenas para melhorar apresentações de relatórios. Caso seu uso seja inevitável para produzir algum tipo de informação inexistente no sistema ERP (Enterprise Resource Planning), as mesmas devem ser mapeadas dentro de uma política de gerenciamento da informação. Quanto mais dados são disponibilizados aos membros da empresa, maior possibilidade de melhoria da qualidade da informação. A centralização da informação resulta na constituição de um grande banco de dados, onde infinitas possibilidades de arranjos de números podem produzir o relatório que a imaginação mandar.

 Ainda se observa em muitas organizações o grande problema de um rico banco de dados contrapor-se com dificuldades imensas de disponibilidade de relatórios. Em tais ambientes surgem demandas e mais demandas de relatórios específicos para determinados tipos de análise enquanto o sistema impossibilita o usuário comum de produzir o relatório desejado. O desenvolvimento dos relatórios fica nas mãos de um determinado funcionário ou um prestador de serviço que pouco aparece na empresa. Ou pior, as solicitações são feitas por E-mail a uma pessoa que está a milhares de quilômetros. Às vezes, dá um desespero no usuário quando ele se confronta com tamanhas dificuldades - é quase uma perversão do fornecedor do sistema ERP.

É preciso então desatar todas as amarras que impedem o desenvolvimento de uma política eficiente de produção e utilização da informação. É necessário combater com muita determinação os atravancadores da produtividade. Muitas vezes, é mais barato ir atrás da solução lá na sede do fornecedor do software do que ficar batendo cabeça com o prestador de serviço local. Um sistema ERP confere imenso poder ao seu domador e por isso vale a pena qualquer sacrifício para adestrá-lo.

USO ESTRATÉGICO DA CONTABILIDADE

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 09/07/2009 – A017 

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Assim como o médico utiliza exames de laboratório para complementar ou confirmar observações de um determinado paciente e, por conseguinte prescrever o tratamento adequado, o administrador também necessita de relatórios acerca do estado de saúde da sua empresa para tomar medidas adequadas que leve a solução de problemas, melhoria de desempenho ou aproveitamento de oportunidades. No caso do médico, dificilmente haverá dúvidas quanto à veracidade das informações fornecidas pelo laboratório. Ou seja, sua posição é bem confortável em comparação ao administrador que muitas vezes é obrigado a trabalhar com dados inconfiáveis - aliás, esse é o grande drama dos capitaneadores de organizações econômicas. É fato recorrente e motivo de tormento de dirigentes dos mais diversos tipos de entidade a busca incessante pelo desenvolvimento de estruturas de controle interno eficientes e funcionais. Muito dinheiro é investido e muita paciência é consumida pelo estresse sem que resultados satisfatórios sejam alcançados.

 Uma ferramenta de gestão extremamente eficiente e conhecida de todos, mas pouco utilizada é a contabilidade. Talvez o motivo dessa reduzida utilização seja a imagem distorcida que se formou na cabeça das pessoas sobre tal ferramenta. O contador é tido por muitos como um profissional que tem como principal função fabricar balanços que atendam às expectativas de redução de encargos tributários. Ou seja, assuntos contábeis e tributários são vistos como sinônimos um do outro. Mal sabem os desavisados que esse caráter fiscalista é consequência de um desvirtuamento desse maravilhoso instrumento gerencial. Ocorre também o fato de um ou outro administrador até compreender as potencialidades da contabilidade, mas por algum motivo particular temer que o seu banco de dados venha cair em mãos erradas e que agentes externos fiquem sabendo de todas as suas operações. A questão é que tudo tem um preço e cabe ao gestor decidir o que é mais vantajoso, se o obscurantismo ou a transparência. O obscurantismo pode camuflar as operações da empresa e facilitar a manipulação de relatórios, mas também pode fragilizar o controle interno deixando largas margens para ações escusas de um ou outro integrante do seu quadro funcional. Pode também impedir o gestor de saber o real estado de saúde da organização.

 A transparência cria uma série de obstáculos para as ações de pessoas de má índole e desanuvia o ambiente, fornecendo ao administrador uma visão panorâmica dos processos internos. Dessa forma, os efeitos das decisões podem ser estimados com uma confortável margem de acerto. De novo, o preço dessa segurança é a honestidade com que a alta administração deve pautar suas ações - honestidade para com seus colaboradores, fornecedores, clientes, órgãos reguladores etc. Discursos dúbios e moral relativa tornam-se elementos descabidos nesse novo ambiente. A opção pela clareza dos processos e fluidez das informações é um passo essencial na utilização da contabilidade como instrumento gerencial de alta performance.

 É recomendável que o administrador conheça bem os fundamentos contábeis, tais como a dinâmica da estrutura patrimonial e seus fluxos de informações. É importante também conhecer o mecanismo de funcionamento da contabilidade dentro de um sistema integrado de gestão ERP (Enterprise Resource Planning). O administrador normalmente encontra aplicações mais práticas quando utiliza a ferramenta contabilidade e sua natureza questionadora contribui para o enriquecimento dessa maravilhosa ciência. Daí, a importância do trabalho conjunto de administradores e contadores. Juntos, podem ir muito longe; podem desenvolver modelos administrativos eficientes, eficazes e efetivos. Quem tem a felicidade de chegar a esse estágio evolutivo de controle interno fica surpreso e maravilhado com as inesgotáveis possibilidades de eficiência gerencial.

Soluções existem e estão ao alcance da mão. Profissionais qualificados disponibilizam seus serviços aos interessados. Resta então fazer acontecer; refletir sobre a atual realidade do negócio, decidir sobre qual direção conduzir a empresa, avaliar suas potencialidades, reconhecer suas fragilidades etc. Enfim, raciocinar estrategicamente.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 02/07/2009 – A016

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“Quando eu era menino, falava como menino,

sentia como menino, pensava como menino;

quando cheguei a ser homem,

desisti das coisas próprias de menino” (I Co. 13: 11)

As organizações evoluem na forma de ciclos, que se iniciam, se desenvolvem e se esgotam. Um negócio que começa pequeno adquire características próprias de um pequeno negócio, tais como métodos extremamente simplificados de gestão, comportamentos viciosos e alto grau de informalidade. Quando a estrutura da empresa ganha musculatura suficiente para se transformar numa robusta organização econômica, é percebida em um determinado momento a necessidade de remodelar seus métodos de trabalho. Seria algo semelhante a um renascimento, onde as práticas daquela empresa que ficou lá no passado já não se aplicam à nova realidade. A falta de aplicação de medidas administrativas que respondam às crescentes demandas de controle e organização resulta em uma estrutura deformada e ineficiente. É como um prédio cujas fundações suportam um número limitado de andares – para acrescentar mais pavimentos seria necessário reforçar as fundações para o edifício não ruir. Ou então construir um novo.

 A questão central reside na forma de condução e em que momento dar início ao processo de mudança. A empresa pode lançar mão dos serviços de uma consultoria especializada que facilitaria a transição para um modelo adequado de gestão. Uma ferramenta muito utilizada é o Diagnóstico Organizacional, cuja finalidade é traduzir a realidade operacional da instituição na forma de um relatório, o qual serve de base para adoção de providências administrativas.

 O trabalho é iniciado pela formulação das hipóteses dos problemas, onde são capturadas as impressões de diversos membros da organização e analisada uma série de fatores e problemas derivados de forças desestabilizadoras internas e externas. Em seguida os dados são organizados e dispostos na forma de um desenho panorâmico que permite uma visão sistêmica da organização. Assim, os desvios são identificados. O passo seguinte é a análise das causas de tais desvios onde diferentes informações e experiências são comparadas. E finalmente o próprio Diagnóstico Organizacional, o qual deverá conter bases para confirmação ou refutação das hipóteses. Além disso, tal relatório fornece o mapa do terreno, indicando assim a melhor forma de construir a nova estrutura organizacional.

 Adentrar nas camadas mais profundas de uma empresa é um exercício de descobertas surpreendentes. De forma geral as empresas de médio porte para cima possuem estruturas operacionais e administrativas que nenhum dos seus integrantes conhece inteiramente - é como a história dos cegos apalpando o elefante. Os processos geridos internamente chegam ao ponto de adquirir características de uma entidade mística; em alguns ambientes lembra mais um monstro que devora a eficiência operacional e a saúde dos funcionários. Domar essa criatura abstrata é um desafio que deve ser enfrentado com coragem e determinação por todas as pessoas, em especial pela diretoria. Os resultados advindos do Diagnóstico Organizacional poderão ser de fundamental importância para o gestor estabelecer um amplo programa de profissionalização da sua empresa.

 O profissional responsável pela elaboração do diagnóstico transpassará todas as áreas e processos da empresa, ou pelo menos os mais críticos. Em visita a cada departamento, ele fará uma série de interpelações a fim de obter subsídios necessários à compreensão do funcionamento de um setor e suas interações com as demais áreas da organização. Aliás, é justamente nesses pontos de vinculação que o trabalho do consultor é mais importante, porque são eles que permitirão a montagem do quebra-cabeça organizacional.

 Um trabalho bem conduzido pode trazer à tona não somente um grande volume de disfunções como também dissipar o nevoeiro que impede a empresa de vislumbrar novas e proveitosas oportunidades de negócios. Como disse Peter Drucker, criador do management moderno “Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e não pela solução de problemas. Os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas”. Ou seja, uma quantidade imensa de energia despendida diariamente em problemas operacionais poderia está sendo aplicada em algo muito mais proveitoso para a empresa.

POSTURA PROFISSIONAL

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 25/06/2009 – A015 

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Certa vez, em um processo de seleção de uma grande empresa de auditoria, um grupo de jovens candidatos aguardava o inicio do processo em um auditório. Quando o responsável pela condução dos trabalhos adentrou no ambiente, de imediato observou uma série de aspectos comportamentais das pessoas na platéia e dispensou sumariamente vários dos presentes. A justificativa era que os dispensados não tinham postura adequada ao padrão da empresa.

 Em um outro processo de seleção para o cargo de diretor de uma multinacional, o candidato chegou na hora marcada, se apresentou a recepcionista onde lhe foi solicitado que aguardasse alguns minutos para ser atendido. Enquanto isso os entrevistadores observavam todos os detalhes através de um circuito interno de TV, tais como o tratamento dispensado às pessoas, o tom de voz, grau de ansiedade e o comportamento de forma geral. O objetivo era capturar impressões espontâneas, visto que o candidato poderia ser um bom ator e representar o papel de um excelente candidato perante os entrevistadores.

 Há casos de headhunters que convidam o candidato a um cargo executivo para almoçar, ocasião em que é observada a forma como o garçom é tratado, que itens do cardápio são escolhidos, se bebidas alcoólicas são consumidas; se o candidato fuma, como usa os talheres, sua linguagem, expressões etc. Enfim, e novamente, o ambiente descontraído é aproveitado para observações que vão além das formalidades. Existem situações em que o entrevistado é convidado para dar um passeio onde conversas formais e informais vão se misturando na medida em que entrevistado e entrevistador apreciam a paisagem.

 Essas situações retratam bem o quanto pesa a postura profissional em face de uma série de critérios de avaliação utilizados em processos seletivos. Destaca-se aqui que a adoção de uma postura profissional exemplar não é privilégio de executivos ou membros de grandes consultorias. Qualquer empresa, principalmente prestadores de serviços podem e devem ter funcionários de todos os níveis que adotem comportamentos e posturas merecedoras de admiração e respeito. A questão é a seguinte: Por que funcionários de um escritório de contabilidade ou de um restaurante não podem merecer o mesmo respeito que um outro de uma auditoria internacional ou de um grande escritório de advocacia? Por que normas de conduta profissional adotadas em um não podem se estender ao outro? Por que eu não posso ser tão bom quanto o outro se tudo é uma questão somente de atitude, de querer fazer bem feito? Por quê?

 É provável que uma pessoa acometida de alguns desvios de comportamento em um determinado ambiente organizacional possa se enquadrar perfeitamente em um outro com sólidos códigos de ética e conduta profissional estabelecidos, o que nos leva a deduzir, apesar do clichê, que o ambiente faz o profissional. Mudemos então o ambiente em vez de mudar as pessoas. A empresa pode desencadear um processo de profissionalização baseado no respeito, na ética, na disciplina e na confiança. Sabemos nós que o grande responsável pela degeneração ética de um ambiente organizacional é o mau exemplo vindo do topo. E, obviamente, o compromisso de mudar deve partir também da alta administração. A coisa acontecendo lá em cima, aos poucos irá se irradiando para baixo. E é preciso ter paciência porque leva tempo até que todos acreditem na nova ordem estabelecida.

 O profissional, individualmente, pode construir uma imagem baseada nas melhores práticas de conduta e aos poucos contaminar os demais ao seu redor. Para começar, é preciso rever o visual envolvendo trajes adequados, barba, cabelo, unhas, decote, perfume etc. Em seguida fazer uma autocrítica das atitudes no ambiente de trabalho, como por exemplo, uso da internet para assuntos pessoais, uso excessivo do telefone, barulho do toque do celular, lanches na mesa de trabalho, deixar cair restos de comida em gavetas que posteriormente atrairão pragas, conversas inadequadas, músicas no computador, vendas de rifas, brincadeiras com colegas, alto grau de informalidade, uso do ambiente da empresa para negócios particulares, uso de recursos da empresa para fins estranhos à mesma, e, principalmente, a mais grave de todas as falhas que é chegar atrasado ao trabalho ou aos compromissos.


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XBRL, a nova linguagem dos negócios

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 18/06/2009 – A014

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Estamos vivendo uma época onde muita coisa está acontecendo ao mesmo tempo no universo dos controles empresariais e contábeis. As poderosas forças da globalização estão empurrando os países para a arena do comércio internacional e exigindo preparação cada vez maior dos membros partícipes. As regras são estabelecidas e quem não as cumprir estará em grande desvantagem frente às nações mais bem preparadas. Tal habilitação é fruto da prática de modelos administrativos aprovados por investidores internacionais, que priorizam a lisura da informação financeira. A busca pela uniformidade da informação tem mobilizado entidades reguladoras ao redor do mundo, as quais vêm se dedicando incansavelmente ao processo de convergência dos relatórios financeiros. O epicentro dessa agitação fica na capital britânica, mas precisamente no IASB (International Accounting Standards Board), entidade responsável pela modernização do pensamento contábil em nível mundial. O objetivo desse movimento é dar transparência aos processos empresariais através da utilização de mecanismos que evidenciem grau de risco e perspectivas consistentes de geração de caixa futuro, dentre outros fatores demandantes de análise.

 As políticas de governança corporativa são cada vez mais abastecidas de novos conceitos e novas tecnologias a fim de transmitir mensagens de confiabilidade ao mercado. A aprovação da Lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos é um grande exemplo, assim como o processo de convergência dos relatórios financeiros ao redor do mundo. Paralelamente a esses acontecimentos, um outro grande fenômeno ganha escala. Trata-se da linguagem XBRL (eXtensible Business Reporting Language), a qual permite a comunicação sem erros entre vários softwares levando a integração de balanços. O contador americano Charles Hoffman é quem propôs o primeiro modelo da linguagem extensível de informações empresariais, que se tornou obrigatória para as 500 maiores empresas de capital aberto do seu país neste ano de 2009, sendo estendida para todas as empresas dos Estados Unidos em 2011.

 Até o momento o Brasil só aderiu ao padrão internacional de convergência dos relatórios financeiros através da instituição da Lei n° 11.638/2007. As empresas brasileiras já estão com dificuldades de digerir uma mudança tão profunda nos seus métodos contábeis. Mudança essa, que aconteceu em pleno processo de implementação do SPED (Sistema Público de Escrituração Digital). Mesmo assim, várias pesquisas vêm sendo desenvolvidas pelo TECSI-FEA-USP, de onde se originou a primeira taxonomia brasileira. Também, algumas empresas nacionais que têm ADRs em Nova York, como Bradesco, Petrobrás e Itaú já adotaram a linguagem XBRL aos seus reportes financeiros.

 A tecnologia XBRL é baseada no conceito da metalinguagem, recurso engenhoso onde as informações são dispostas de forma padronizada, através de “etiquetas” (labels) e a elas associadas, as quais são convertidas para outras linguagens através de um dicionário taxonômico, que possibilita a tradução para outros idiomas. Analogamente, funciona como o HTML, que permite a visualização de páginas em computadores ao redor do mundo com plataformas e configurações variadas. Cabe aqui a leve comparação com o plano de contas referencial do SPED. Em vista das peculiaridades contábeis, cada país deve constituir sua jurisdição, estruturar uma taxonomia e submetê-la a aprovação do consórcio XBRL international, organismo responsável pela unificação do formato XBRL.

A grande vantagem em relação aos tradicionais veículos eletrônicos de informações contábeis (PDF, DOC, XLS, HTML) reside na preservação da informação original. O usuário poderá elaborar uma variada gama de comparativos de balanços de forma dinâmica, ágil e precisa. E ainda de maneira interativa visto que o XBRL dispõe de um recurso semelhante ao sistema de divulgação de notícias RSS, o que promete revolucionar o trabalho das auditorias. Essa linguagem será de grande valia para investidores, órgãos reguladores, governos e demais agentes econômicos. Mais um desafio para contadores e administradores.

RECUPERABILIDADE DE ATIVOS

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 11/06/2009 – A013 

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A Lei n° 11.638/2007 provocou impactos imediatos no nosso sistema contábil e vem provocando impactos contínuos até chegarmos ao ponto de convergência com as normas internacionais de contabilidade. Para isso, será necessária uma mudança integrada (embedding) envolvendo processos, sistemas, negócios, pessoas, tecnologias etc. Uma das disposições da lei supra mencionada de maior complexidade de operacionalização é a Redução ao Valor Recuperável de Ativos. Os testes de “impairment”, originados do pronunciamento IAS 36, do International Accounting Standards Board (IASB), estão previstos no Pronunciamento Técnico CPC-01, o qual foi ratificado pela Comissão de Valores Mobiliários (Deliberação CVM n° 527/2007); também, pelo Conselho Monetário Nacional (Resolução CMN n° 3.566/2008) e pelo Conselho Federal de Contabilidade (Resolução CFC n° 1.110/2007).

Toda organização econômica, principalmente as de cunho industrial, gera riqueza a partir da utilização de uma estrutura física por parte do seu quadro de recursos humanos. Plantas industriais em funcionamento são resultantes do investimento de grandes volumes de recursos financeiros e existem para produzir uma riqueza que posteriormente é distribuída a determinados beneficiários. Zelar por essa estrutura para que ela se mantenha produtiva por muitos anos é uma tarefa no mínimo óbvia. Desenvolver mecanismos eficientes de controle sobre esse patrimônio, também.

 Uma prática atualmente proibida pela Lei n° 11.638/2007 e que foi amplamente utilizada por muitos anos é a Reavaliação Espontânea do Ativo Imobilizado, cujo objetivo era trazer parte relevante dos ativos de uma empresa ao valor de mercado - valor esse que havia sido distorcido pelos anacrônicos critérios fiscalistas de depreciação. Agora, os ativos são avaliados segundo critérios desenvolvidos pelo IASB (International Accounting Standards Board) através do pronunciamento IAS 36, onde os valores deixam de ser mantidos com base no custo histórico e passam a ser contabilizados com base nos benefícios econômicos futuros prováveis. É o teste de “impairment” que permite identificar se o valor líquido contábil de um ativo não é superior ao seu valor recuperável. O valor recuperável é o maior entre o valor líquido de venda e o valor em uso.

 A empresa deverá fazer um estudo com a finalidade de identificar um ativo ou grupos de ativos capazes de gerar entradas de caixa representativos e independentes de outros ativos ou grupos de ativos. Esse levantamento identificará as unidades geradoras de caixa (cash-generating unit). Quando um ativo por si só não tiver a função de gerar entradas de caixa, ele será agregado a grupos que tenham essa característica. O mesmo estudo contemplará o valor de mercado de um ativo, líquido dos custos correspondentes, em uma data futura e condições normais de mercado, no contexto do planejamento da empresa em descontinuar o seu uso. Dessa forma será identificado o valor futuro de venda do ativo. Os ajustes dos valores dos ativos terão contrapartida a conta de Ajustes de Avaliação Patrimonial (AAP), no grupo Patrimônio Líquido. Assim, os registros contábeis evidenciarão os valores dos ativos dentro de uma realidade econômica e mercadológica.

 Vários fatores concorrem para a determinação da vida útil econômica de um ativo, tais como decrepitude, obsolescência tecnológica, manutenção inadequada, conjuntura mercadológica etc. Cabe a direção da empresa, orientada pelo seu contador, buscar soluções ao enquadramento dessa nova realidade contábil. Por exemplo, definir valor em uso é um processo que envolve um alto nível de julgamento profissional por abranger estimativas de fluxo de caixa futuro para cada unidade geradora de caixa.

 Não resta dúvida que o conjunto de procedimentos referente a Recuperabilidade de Ativos é de uma complexidade tamanha e dificilmente uma empresa terá em seus quadros profissionais preparados para conduzir tal processo com a qualidade técnica necessária. Existem profissionais na nossa cidade com experiência no assunto de reavaliação patrimonial, com destaque para uma empresa que há mais de dez anos vem desenvolvendo expertise técnica que resultou em contratos com grandes indústrias do PIM.

Desafios do novo modelo contábil

Reginaldo de Oliveira

Publicado no Jornal do Commercio em 04/06/2009 – A012 

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Os procedimentos de adequação ao novo modelo contábil para fins de atendimento das disposições contidas na Lei n° 11.638/2007 são revestidos de grande complexidade e os desdobramentos derivados a partir do denso texto dessa lei têm se multiplicado em escala exponencial. O fato é que um grande volume de estudos e metodologias que estavam represados no âmbito de atuação do IASB foi, de uma hora para a outra, despejado no cotidiano empresarial brasileiro. O rompimento da barragem arrasou o nosso descontextualizado sistema contábil, deixando incautos contadores desorientados até agora. Não é por acaso que muitos profissionais estão enfrentando verdadeiras maratonas de seminários, palestras etc., para digerir tão profundas mudanças e se debruçando sobre uma gama de estudos voltados para a dimensão financeira da contabilidade. A capacidade de geração de caixa é agora mais importante que o enigmático lucro líquido do exercício.

 Está em curso um fenômeno cognitivo onde experiências são compartilhadas por diversos profissionais das áreas contábil e administrativa – uma sinergia de esforços empenhada em dar forma e esclarecimento a uma estrutura contábil alinhada com o modelo proposto pelo IASB. Quem vem dando contribuição significativa nesse ambiente de transformação são as empresas de auditoria. São elas que estão recomendando a conversão total aos padrões IFRS, mesmo para empresas enquadradas em algum tipo de limitação legal. Ainda assim, há casos em que algumas auditorias não exigiram AVP nem AAP, mas solicitaram DVA de sociedade limitada.

 O fato é que as empresas de auditoria estão encontrando contadores despreparados e tendo pouco tempo para trabalhar grandes volumes de dados, com o agravante de encontrar pela frente estruturas contábeis desorganizadas. Aliás, organização é a palavra-chave que sintetiza a infraestrutura capaz de viabilizar uma série de processos necessários à adequação ao novo padrão legal. Dificuldades de esclarecimentos de operações econômicas e financeiras, agravadas pela desorganização de documentação suporte podem tornar o processo muito doloroso além de comprometer a imagem da empresa.

 A parte simples do processo de conversão se refere à estrutura do plano de contas. Os Ativos são agora classificados em Circulante e não Circulante. O Ativo não Circulante é composto pelos grupos Realizável a Longo Prazo, Investimentos, Imobilizado e Intangível. O grupo Diferido foi eliminado pela MP 449/2008, sendo que seus saldos poderão ser descarregados como despesas do exercício ou reclassificados para o Ativo Intangível. Da mesma forma, o Passivo passa a ser classificado em Circulante e não Circulante. Não existe mais a conta Resultados de Exercícios Futuros. O grupo do Patrimônio Líquido ganha a conta Ajustes de Avaliação Patrimonial e perde a conta Lucros Acumulados. A conta Reserva de Reavaliação foi também eliminada e o seu saldo poderá ser baixado para despesas ou mantido de acordo com o resultado do teste de recuperabilidade “impairment”. Foram extintas as contas de Receitas e Despesas Não-Operacionais.

 A parte trabalhosa diz respeito à elaboração dos Demonstrativos de Fluxo de Caixa (DFC) e Demonstração do Valor Adicionado (DVA), sendo a primeira obrigatória para empresas com PL acima de dois milhões de reais e a segunda, para empresas de capital aberto. Outra atividade que requer muita atenção são os cálculos de Ajuste a Valor Presente (AVP) que deverão ser aplicados a determinados direitos e obrigações de longo prazo, e de curto prazo quando houver relevância. Mais trabalhoso ainda é a análise de recuperação dos ativos cujos resultados irão para a conta Ajustes de Avaliação Patrimonial (AAP). Prevalece aqui o conceito de vida útil econômica de um bem em substituição ao tosco método de índices fixos de depreciação. Ou seja, capacidade de geração de riqueza determinada por mudança de tecnologia, influência de órgãos reguladores, modificação na estratégia do negócio etc. Muito cuidado na definição do que é resultado e o que é AAP. É importante a atenção referente modificações nos métodos de equivalência patrimonial, nos conceitos de arrendamento mercantil, no tratamento de instrumentos financeiros dentre outros casos.

A parte complexa tem a ver com análise, quantificação e agregação de riscos que tenham como objetivo influenciar o custo do capital e se alinhar as melhores práticas de governança corporativa. A qualidade da informação contábil será avaliada em função de estimativas consistentes com o mercado; que demonstre a sustentabilidade do negócio, transparência dos processos internos e capacidade de geração de caixa. O Contador deverá então deixar as atividades de classificação e análise contábil para os sistemas ERP e concentrar sua atenção no trabalho de prospecção e elaboração de cenários econômicos.